Парадоксы управления в российском бизнесе
Шрифт:
ной в краткосрочной перспективе.
«Е» – предпринимательство
Эффективность в долгосрочной перспективе.
^3 И.К. Адизес: «Управление жизненным циклом корпорации» 17
(издательство «Питер», Санкт-Петербург, 2008 год), стр. 183-184
Там же, стр. 187
Роль, которая визуализирует будущее изменение потребностей и проак- тивно позиционирует организацию с учетом прогнозируемого будущего, по И.К. Адизесу называется предпринимательской ролью (Entrepreneural role).
«I» – интегрирующая роль
Интегрирующая роль создает культуру взаимосвязи и родственности, воспи-
Проводить изменение –
это
значит делать сегодня
что-то
такое, чтобы за- втрашняя ситуация
отличалась
от вчерашней. Интеграция не происходит сама по себе. Для ее осуществления необходимо прикладывать усилия. Менеджер, выполняющий роль
«I»
, должен быть активным и настойчивым
.
По мнению И.К. Адизеса, есть примеры организаций, которые управля- ются одним человеком, эффективно справляющимся с ролью осуществления обслуживания (Р), а также с администрированием (А) и предпринимательской (Е) ролью. Такие РАЕ-менеджеры принимают решения, сфокусированные на потребностях покупателей, а их организации демонстрируют высокую эффек- тивность – Р. Однако на моей практике такое сочетание компетенций очень редкое и несет большие риски для предприятия, так как уход такого универ- сального сотрудника часто приводит к «смерти» компании.
По своей сути приведенные компетенции являются несовместимыми, а значит, чаще представлены в команде разными сотрудниками. То есть кто-то
18 И.К. Адизес: «Управление жизненным циклом корпорации» (издательство «Питер», Санкт-Петербург, 2008 год), стр. 186
Там же, стр. 187
больше «предприниматель», а кто-то больше «администратор». Но важно другое: автор подробно описывает, как развивается компания на своем жизненном пути, от самого рождения и до самой зрелости, и какие из четырех компетен- ций, ДОМИНИРУЯ, способствуют или препятствуют этому. И. Адизес это на- зывает «метафорический танец PAEI», в котором на разных этапах развития компании «ведет» определенная компетенция – точно, как в танце.
Это очень интересная теория, не раз выручавшая (без исключений) меня при приходе в новую компанию. Очень советую ее к изучению менеджерам среднего и высшего уровня. Важно понимать, что нужно именно сейчас ком- пании с точки зрения менеджмента. Важно понимать свою роль в этом во- просе, чего (кого) не хватает. Также к этой теории мы вернемся, когда будем разбирать принципы построения команды и подбора персонала.
Однако сегодня эта теория лишь должна показать нам с вами, что на раз- ных этапах жизни компании нужны разные люди – это во-первых. Во-вторых, нужны сотрудники, хорошо владеющие компетенциями, которых не хватает в организации на сегодня, – какой смысл, когда в компании все одинаковы в ча- сти своих сильных сторон? В-третьих, важно понимать, что и стиль управления на разных этапах жизни компании будет также разным. Более наглядно мы с вами это увидим, разбирая «Аналитическую матрицу ресурсов власти» А. Фри- дмана, которая, в моем понимании, усиливает роль аспекта «формализации правил» (администрирования) Адизеса. Вопрос в том, что важнее сегодня для компании –
Еще один аспект, влияющий не столько на стиль управления, сколько на со- отношение времени, затраченного в работе руководителя, между «работой рука- ми» и «работой головой», А. Фридман описывает «управленческими зонами ответ- ственности» в книге «Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных». Работы А. Фридмана я считаю фундаментальными для изучения отечествен-
ного менеджмента. Автор выделяет четыре зоны.
Управление подчиненными – предпринимаемые действия по достиже- нию результата подчиненными.
Взаимодействие с компанией – собрания, планерки и прочее взаимо- действие, в том числе со смежными подразделениями и коллегами.
Производство результата – роль не связана с управлением, а связана с личным производством – скорее, в роли менеджера специалиста, нежели управленца.
Осмысление – анализ и синтез информации, необходимой для эффектив- ной управленческой деятельности.
И.К. Адизес: «Управление жизненным циклом корпорации» 19
(издательство «Питер», Санкт-Петербург, 2008 год), стр. 188-189
Согласитесь, чем больше штат компании, тем меньше руководитель «де- лает руками», тем больше времени тратится на анализ, работы по взаимодей- ствию подразделений и управление подчиненными – еще один пример зави- симости от этапа развития компании, выбираемого стиля реализации задач компании – «сделай сам» или «сделай руками сотрудника».
Чем ниже уровень подготовки персонала, тем больше мы делаем за них или вместо них. Чем меньше стандартов исполнения работы, тем больше на- шего участия требуется для обучения и демонстрации, либо мы достигаем ре- зультата путем проб и ошибок руками малоподготовленных подчиненных, если есть время и ресурсы.
Еще очень понятно и просто Александр Фридман описывает функции власти в концепции «Регулярного менеджмента».
Формирование парадигм (идеология – парадигмы – отношение – действия).
Инсталляция правил.
Обеспечение соблюдения правил.
Награждение праведников.
Наказание грешников.
Энергетизация. Если забыть о подаче дополнительных импульсов, то уровень энергии в системе неизбежно снизится.
Коррекция настроек.
Проанализировав предложенные функции, выявляем одну важную законо- мерность: для работы с системой нужно выйти из рутинного процесса и занять позицию «над системой». Тяжело формировать парадигмы и корректировать на- стройки, если ты глубоко в процессе и рутинных операциях. При существенной нагрузке и нахождении глубоко в текучке компании нужно выделять специаль- ное время для анализа и коррекции настроек, иначе есть перспективы ходить
«по кругу», а не «по спирали».
Продолжаем усиливать теоретические вводные. Проработав разные источ- ники, но самое важное, попробовав разные практики их применения, согласно моей концепции, стиль управления в компании определяет соотношение следу- ющих аспектов работы компании:
•
этап развития
компании;
•
уровень подготовки
персонала;
•
степень
творчества
в
решении