Переговорная книга быстрых рецептов
Шрифт:
В переговорах подавать свою позицию как само собой разумеющуюся. В крайнем случае, парировать доводы младшего менеджера тем, что клиент появился не из воздуха, а был ему передан руководством. Но, как вы понимаете, этот аргумент – палка о двух концах. Не пытаться «наехать» на коллегу, так как агрессия показывает нашу уязвимость. Тон общения – наставнический.
Младший менеджер
Ему не очень выгоден данный конфликт. Даже в случае победы (за ним закрепляют клиента) он получает войну со старшим менеджером в новом для него коллективе. Поэтому нужно выторговывать для себя бонусы, мягко показав руководству,
Окончательное принятие решения отдать на усмотрение директора по продажам. Не забыть напомнить об им же введенном правиле закрепления клиентов, но, даже получив клиента, отказаться от него в пользу старшего товарища, взамен попросив что-то другое. Более того, с точки зрения карьерного роста правильно спровоцировать старшего менеджера на эмоции, выставив негативно перед директором. Аргумент про протекцию акционеров использовать в крайнем случае и подтекстом.
Стратегическая цель – произвести впечатление на директора, ситуация этому способствует.
Директор по продажам
Необходимо в будущем правильно прописывать документы, регламентирующие заработную плату сотрудников. Иначе подобные ситуации будут повторяться. Нельзя давать разгореться конфликту, поэтому нужно поощрить обоих работников.
Самое правильное решение со стороны директора по продажам – молодой менеджер получает бонус за проведенную сделку, а также благодарность от руководства, что сохранил имидж компании в глазах крупного клиента. Сам же клиент закрепляется за старшим менеджером, который его будет сопровождать. Данное решение правильно документируется и доводится до всех сотрудников отдела продаж. Но это идеальный вариант.
Как все разрешилось в реальности
Директор по продажам оставил клиента за младшим менеджером, сославшись на правила. В итоге получил конфликт в отделе, причем коллектив поддержал старожила.
Ситуация 4. Как себя вести руководителю, если подчиненный отказывается выполнять распоряжение
Хочу предложить реальный кейс из жизни небольшой компании.
Переговоры нам приходится проводить каждый день, и не только с клиентами. Здесь мы разберем пример переговоров руководителя с подчиненными. Причем таких переговоров, когда подчиненные начинают диктовать свои правила, так как имеют более сильную позицию.
Без понимания переговорной стратегии руководитель легко попадает в ловушку административного ресурса и начинает не договариваться, а диктовать свои условия. А это приводит к падению мотивации подчиненных и саботажу, и в итоге вредит делу.
Итак, давайте разберем переговорный кейс.
В рекламной компании «AdMedia» по распоряжению Генерального директора был издан приказ о том, что в связи с крупным новогодним проектом, с первого декабря суббота объявляется рабочим днем с графиком работы с 8:00 до 18:00 часов, работа в выходной день будет оплачена в соответствии с трудовым законодательством. Для компании это не является проблемой, так как 80 % заработной платы сотрудники получают в конверте. Начальникам отделов была поставлена задача: довести приказ до сведения подчиненных, пояснить его целесообразность и обеспечить на местах соблюдение нового распоряжения. Как обычно, обещались премии по результатам работы, но их размер не был озвучен, в связи с невозможностью точно предсказать
Начальник дизайнерского отдела (был утвержден в этой должности месяц назад) объявил своему коллективу о введении нового приказа. На это один из менеджеров (неформальный лидер) демонстративно высказался в защиту «законного» выходного дня. Он возмущенно заявил, что, если так и дальше дело пойдет, то ему придется искать новую работу с более удобным графиком. Начальник отдела попытался успокоить коллектив и объяснил, что и сам, честно говоря, не видит острой необходимости в выходе на работу в субботний день, но потом добавил, что «приказ есть приказ, и его надо выполнять!».
Настало время первой субботы нового месяца и «взбунтовавшийся» менеджер не пришел на работу. Информация об этом дошла до Генерального директора. В понедельник Генеральный директор вызывает к себе менеджера и его начальника для серьезной беседы.
Какую стратегию действий выбрать генеральному директору?
Разбор кейса и выбранное генеральным директором решение есть ниже, но не подглядывайте сразу – постарайтесь решить сначала сами.
Решение
Что нужно сделать Генеральному директору в первую очередь? Оценить ситуацию и понять, что произошло. Очевидно, что демонстративный невыход на работу – это попытка привлечь внимание к своей персоне. Менеджер мечтал о повышении, но в силу своей импульсивности (непредсказуемости) не был назначен на данную должность. Очевидно, что лояльность сотрудника резко упала, но не настолько, чтобы он распрощался с организацией. Он хочет биться с новым руководителем за должность.
Второе, что должен решить генеральный директор – насколько ему нужен в отдаленном будущем данный сотрудник. Понятно, что сейчас без него не обойтись, а потом… Здесь все зависит от кадровой политики руководителя, какие нужны ему сотрудники – управляемые или готовые принимать решения, правда не всегда с предсказуемым исходом.
На следующем этапе директор должен:
разобраться в ситуации;
сформировать в коллективе правильное понимание в отношении выполнения его приказов;
проверить, а правильно ли он назначил начальника отдела?
В условиях аврала он не может уволить менеджера – кто будет делать его работу? Но наказать кого-то надо! Что делать с межличностным конфликтом между недавно назначенным начальником отдела и менеджером-старожилом, который пользуется авторитетом в коллективе? Начальник отдела солидарен с коллективом, из которого вырос в начальники, хочет выглядеть дружественным по отношению к «своим» сотрудникам, боится потери авторитета в их глазах, боится открытого неповиновения себе. Поэтому провинившийся менеджер не чувствует своей вины, полагается на поддержку коллектива, не намерен нести ответственности за прогул, хочет работать без «авралов», считает, что их причина – это попытка руководства сэкономить на штате.
Переговорная стратегия директора будет исходить из нескольких принципиальных моментов:
1. В условиях аврала нельзя показывать слабость и идти на поводу у отдельно взятого сотрудника. Менеджер должен быть наказан.
2. Заказ должен быть выполнен. Поэтому нужно наказать так, чтобы у сотрудника сохранилась мотивация на выполнение поставленной задачи.
3. Нужно поддержать нового начальника отдела, но в то же время помочь ему увеличить дистанцию между ним и его подчиненными.