Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации

Стюарт Даймонд

Невеста Джейми выбрала в каталоге фирмы Cohen’s оправу за 174,54 доллара. Затем они вместе отправились в магазин, и Джейми познакомился с хозяйкой магазина. Выяснилось, что та работает по франшизе и несет полную ответственность за товар, представленный в магазине. Кроме того, она подтвердила, что удовлетворенность клиентов очень важна для фирмы Cohen’s, как об этом и было заявлено в их рекламе.

«Затем я спросил ее, входит ли в политику Cohen’s признание выпущенных фирмой купонов, – рассказывал мне Джейми. – Она сказала, что входит». Однако сразу же отказалась признавать предъявленный ей купон. Джейми снова спросил, несет ли фирма Cohen’s ответственность за публикацию своей рекламы.

Хозяйка

магазина стала обвинять рекламное агентство в ошибке и крайне разгорячилась по этому поводу. А Джейми сохранял спокойствие, постоянно напоминая ей об одних и тех же пунктах стандартов: о ее полномочиях, об удовлетворенности клиентов и соблюдении политики компании. Под конец он спросил ее, неужели деньги за какую-то конкретную оправу для очков для нее важнее.

В итоге женщина начала кричать на Джейми и его невесту: «Да, вы правы, деньги для меня важнее всего!» Джейми замолк, отступил назад и стал ждать. Вдруг все посетители – а их в магазине было много – замерли и начали удивленно посматривать на хозяйку. Прошло несколько секунд, показавшихся вечностью. Джейми уже стал было подумывать о том, что нужно написать письмо в головной офис компании и рассказать им об этом торговом предприятии. Он знал, что она подумала о том же.

Затем Джейми начал спокойно пересказывать слова хозяйки притихшим посетителям. Она остановила его, извинилась и сказала, что он прав. Она подтвердила, что клиенты для нее важнее, и согласилась, что магазин несет ответственность за рекламу фирмы. Джейми попросил свою невесту вручить хозяйке выбранную оправу и купон. Очки были готовы через 30 минут.

Я понимаю, что многие люди не зашли бы так далеко в борьбе за справедливость. Джейми сообщил, что во время разговора он чувствовал, как у него дрожит губа, – но я сказал, что с практикой это пройдет. Главное, что он все время сохранял спокойствие, а рассердилась только хозяйка. Некоторые могут сказать, что не следовало наказывать магазин за ошибку рекламного агентства фирмы. Может быть.

Однако я привел эту историю, чтобы еще раз показать, как пользоваться этим приемом. Обратите внимание: в своем подходе Джейми был последователен и ни разу не смутился. Этот прием можно использовать всю жизнь как в большом, так и в малом. Стоит лишь решить, что вы будете заставлять других выполнять их собственные обещания.

Рассмотрим теперь несколько примеров ведения важных деловых переговоров и посмотрим, как применять описанные приемы. Пару лет назад компания Hewlett-Packard участвовала в крупном проекте по обновлению компьютерного парка компании Telecom Egypt в Каире. Один из служащих египетской компании был неистовым сексистом, он говорил и делал множество неподобающего, и все сотрудницы-американки, работавшие в Египте, были готовы к борьбе.

Компания Hewlett-Packard направила несколько человек в мой офис в Филадельфии, и они в течение нескольких часов беседовали со мной о том, как разрешить ситуацию с использованием приемов ведения переговоров. По различным деловым причинам они не хотели напрямую обращаться к правлению Telecom Egypt со своими доказательствами, построенными лишь на отдельных примерах.

Я спросил сотрудников Hewlett-Packard, используются ли в проекте деньги из правительственных источников. Оказалось, небольшая часть денег была предоставлена Агентством международного развития (USAID – United States Agency for International Development). Американские компании не имеют права участвовать в проекте, в котором нарушаются законы США, получая при этом деньги от правительства. А ведь действия сотрудника Telecom Egypt явно противоречили американскому законодательству.

Тогда я предложил людям из Hewlett-Packard вернуться в Египет, попросить сотрудниц перестать сердиться и выдать каждой

по блокноту и карандашу (или ручке). И в течение месяца американки должны были просто записывать в эти блокноты все, что этот сексист сказал или сделал, – но не спорить с ним, не протестовать, не сердиться и так далее.

Я сказал, что через месяц эти блокноты нужно будет собрать, сложить вместе, скрепить их резиновым кольцом для бумаг, написать к ним короткую аннотацию и отправить все это в штаб-квартиру USAID в Вашингтоне с вопросом: «Что вы думаете по этому поводу?»

Вскоре сексист был уволен. Никакой возни, никакого шума и никаких проблем. Это один из наиболее ярких примеров использования стандартов в борьбе с недостойным поведением.

Одна из наиболее сложных ситуаций, в которых я когда-либо оказывался и которая привела к жестким переговорам, возникла несколько лет назад, когда я оказывал важные услуги по финансированию одной компании. Это была одна из крупнейших украинских компаний – «Южный машиностроительный завод», или «Южмаш», которая должна была получить финансирование в виде 107,5 миллиона долларов еврооблигациями. Будучи предприятием по производству ракетно-космической техники, «Южмаш» некогда построил большую часть советских межконтинентальных баллистических ракет наземного базирования с ядерными боеголовками. После распада Советского Союза и провозглашения независимости Украины «Южмаш» передал свои ядерные боеголовки Москве в рамках соглашения по разоружению, подписанного при участии администрации Клинтона. Целью соглашения являлось ограничение числа стран, владеющих ядерными ракетами.

После этого жеста доброй воли со стороны Украины в страну пришли западные инвестиции. В частности, «Южмаш» мог получить заказ от совместного предприятия гражданского назначения с участием компании Boeing на производство ракет для вывода на орбиту спутников связи.

«Южмашу» нужен был оборотный капитал на постройку ракет. Иностранных коммерческих кредитов подобного размера в истории Украины еще не было. Я консультировал «Южмаш», на мне лежала ответственность за успешное заключение сделки. В итоге я убедил лондонское отделение банка JP Morgan предоставить деньги.

Осуществление проекта началось в 1998 году, когда мы получили от Министерства финансов Украины безусловную безотзывную гарантию правительства Украины, составленную мной, на те 107,5 миллиона долларов, что были взяты в кредит «Южмашем». Гарантия была очень надежной. Я подумал, что инвесторам или кредиторам понадобится подобная гарантия, поскольку у «Южмаша» не было истории заимствований на Западе и выдача кредита могла показаться неоправданно рискованной. Действительно, европейское отделение Всемирного банка – Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) – два раза отказал нам и «Южмашу» в кредите, посчитав риски слишком высокими.

Однако украинское правительство было в высшей степени радо предоставить нам гарантию. Это был прекрасный политический жест, поскольку предыдущим руководителем «Южмаша» был Леонид Кучма, к тому времени уже ставший президентом Украины. Кроме того, гарантия не стоила Министерству финансов ничего; бумага, на которой ее напечатали, была дороже – поскольку тогда еще не было определено место Украины в международных кредитных рейтингах инвестиционного уровня.

Я держал эту гарантию в течение пяти лет, до марта 2003 года, когда – подумать только! – Украина получила позицию в международном рейтинге. Тогда менеджеры «Южмаша» и я отправились в Министерство финансов и заявили, в сущности, следующее: «Здравствуйте, это снова мы! Мы готовы к сделке!» Представители лондонского отделения JP Morgan и обслуживавшая их юридическая фирма Linklaters потребовали, чтобы гарантия была продлена в связи с истечением пятилетнего срока.