Перехват клиента. Борьба за продажи в условиях жесткой конкуренции
Шрифт:
– кого клиенты считают вашими конкурентами?
– почему клиенты предпочитают продукцию ваших конкурентов?
– какие различия между конкурентами и вами видят клиенты?
– что клиенты ожидают от своих поставщиков?
В маркетинге для выделения различных групп клиентов используются технологии сегментирования. Процедура сегментирования заключается в выделении групп покупателей со схожим покупательским поведением или с похожей чувствительностью к маркетинговым стимулам и в описании характерных особенностей потребительского поведения представителей различных сегментов.
Наиболее часто используются так называемые объективные критерии для выбора сегмента, например «возраст – пол – доход». Однако такое сегментирование уже не
При перехвате необходимо сегментировать клиентов конкурента!
Для решения задач перехвата могут использоваться следующие методы сегментирования клиентов.
А. По стадиям жизненного цикла клиента. Концепция «жизненного цикла клиента» (ЖЦК) является приложением одной из известных концепций маркетинга, которая называется «жизненный цикл товара», к процессу взаимодействия между компанией и клиентом.
Концепция «жизненного цикла» обращает внимание на качественные изменения, через которые проходит система (товар, клиент, компания) с течением времени. В концепции ЖЦК выделяется четыре стадии в отношениях между компанией и клиентом: начало сотрудничества, развитие сотрудничества, стабильное сотрудничество, нарастание неудовлетворенности и прекращение отношений (рис. 6).
Рис. 6. Жизненный цикл клиента.
Действия по перехвату наиболее успешны в отношении двух групп клиентов конкурента, находящихся на следующих стадиях ЖЦК.
1. Клиенты, находящиеся на этапе установления отношений конкурента и клиента, то есть на самом раннем этапе, когда естественные сомнения клиента в состоятельности конкурента могут быть преодолены с помощью компании-перехватчика.
2. Клиенты, которые находятся на этапах упадка, то есть те, которые уже накопили достаточный запас неудовлетворенности отношениями с конкурентом, чтобы искать нового партнера.
В качестве инструментов для перехвата на начальном уровне ЖЦК может использоваться более точное понимание потребностей клиента, а на заключительном этапе ЖЦК – формирование предложения, которое сможет компенсировать неудовлетворенность клиента, возникшую в отношениях с конкурентом.
В более простой системе, использующей влияние времени сотрудничества на качество отношений между продавцом и клиентов, клиенты делятся на две группы: «новые» и «старые» клиенты. Новые клиенты – это те клиенты, которые сделали в текущем году первую покупку, старые клиенты – это те, которые совершили как минимум две покупки. Обычно новые клиенты еще не уверены в качестве товаров и уровне сервиса, которые предлагает им компания, поэтому их объемы закупок далеки от максимально возможного. Основные направления деятельности в отношении «новых» и «старых» клиентов соответствуют указанным выше.
Б. По типу выгоды, которую ищет покупатель. При оценке перспективности взаимодействия с различными компаниями клиенты обычно оценивают их по ряду различных критериев. При этом для кого-то из клиентов ключевым критерием является тот уровень цен, который может предоставить поставщик, для кого-то более важна оперативность поставки, кто-то нацелен на получение продукции наивысшего качества. Деятельность по перехвату значительно облегчается, если критерии клиентского выбора совпадают с конкурентными преимуществами, которыми располагает компания.
Одна из классификаций клиентов по типам искомой выгоды предложена профессором И. Липсицем [16] , который все многообразие покупателей на рынке В2В разделил
Таблица 4. Классификация покупателей по типу искомой выгоды.
Соответственно при перехвате компания должна ориентироваться на тех клиентов, которым может предложить именно ту выгоду, которая им необходима.
16
Липсиц И. Маркетинг для топ-менеджеров. М.: Эксмо, 2007. С. 214.
В. По объемам продаж (по уровню прибыльности). Предположим, что вы получили доступ к клиентской базе конкурента и теперь можете выбирать, в отношении каких клиентов направить свою активность по перехвату. Нужно ли выбирать из этой базы самых крупных клиентов? Далеко не факт! Самый крупный клиент не всегда является самым прибыльным клиентом, так как большие компании, осуществляющие закупки в крупных объемах, обычно требуют и скидок соответствующего уровня. В то же время мелкие клиенты также не являются самыми прибыльными, так как могут получать качественное обслуживание, непропорциональное их вкладу в прибыль. Поэтому наиболее прибыльные клиенты обычно не являются ни самыми крупными, ни самыми мелкими.
Существует правило Парето, которое в популярном изложении звучит следующим образом: «20% клиентов приносят компании 80% прибыли».
Правило Парето [17]
Когда в 1906 г. малоизвестный итальянский экономист Вильфредо Парето вывел математическую формулу, описывающую пропорцию распределения обладателей богатства, он и не подозревал, что с ней он «войдет в историю». Согласно этой формуле, на 20% населения приходится 80% национального богатства. Далее произошло обобщение этого принципа, согласно которому 20% общего количества причин влекут за собой 80% всех последствий, например 20% покупателей приобретают 80% товара.
«В действительности соотношение 20/80 более чем условно. Даже справедливое в начале века, распределение национального богатства в 1950—1960 гг. было 28% на 72%, а в 1990—2000 гг. истинное соотношение было близко к 26% на 74%» [18] . В отношении клиентов это соотношение составляет 30/70.
17
Качалов И. Планирование продаж с точностью 90% и выше. СПб.: Питер, 2008.
18
Голембовский С. А., Перов А. А. Конкретный маркетинг в эпоху базарной экономики. М.: Ось-89, 2007. С. 209.
Исследования, проведенные профессорами Harvard Business School Купером и Капланом, позволяют сформировать новое соотношение – 20/225 [19] . Оно заключается в том, что многие фирмы:
1) достигают точки безубыточности за счет обслуживания примерно 70% своих потребителей;
2) еще 20% потребителей, обычно средних по размерам, приносят 225% прибыли;
3) остальные 10% самых крупных клиентов реально приносят фирмам 125% убытков.
19
Липсиц И. Маркетинг для топ-менеджеров. М.: Эксмо, 2007. С. 190.