Перезагрузка. Как переписать свою историю и начать жить на полную мощность
Шрифт:
У вас есть история о компании, где вы работаете, хотя ваша версия может сильно отличаться от версии ваших коллег, вашего начальника, от версии в ваших отчетах или версии клиента. У вас есть история о вашей семье. О вашей стране. Все, что поглощает вашу энергию, может быть историей, даже если мы не всегда называем ее так. Есть история про вас и вашу веру. История вашей женитьбы или замужества.
История о вас и муниципальных службах. История про вас и алкоголь, или про вас и еду или про вас и нереальные ожидания. История о вас как о друге. История о вас как о сыне своего отца или дочери своей матери. История про вас и телевизор. Некоторые из историй срабатывают, некоторые проваливаются. По моим профессиональным наблюдениям, удивительное число этих историй, стоило их только обнаружить, оценивались как неудачные – не мной, заметьте, а теми людьми, которые проживали их.
Нравится вам это или нет, будет и история о вашей смерти. Какой она будет? Умрете ли вы бессмысленно? Может, вы
Я не стараюсь быть отвратительным. История, которая погибает, если ее лишить энергии, не о смерти, а о жизни. Если вы будете продолжать рассказывать себе плохую историю, если вы будете продолжать давать ей энергию, вы практически наверняка породите еще одну плохую историю, а то и десять. Почему дурные привычки так часто переходят от поколения к поколению? Как часто лишний вес, диабет и другие заболевания являются генетической предрасположенностью, а как часто – повторением опасной истории о пищевых привычках и физической активности? Трогательная баллада Гарри Чапина «Кот в колыбели» – где занятой отец постоянно обещает «побыть вместе» своему сыну, который мечтает вырасти и стать таким, как его отец, – разбивает ваше сердце не только потому, что она описывает трагедию их разобщенности, но и потому, что в финальной сокрушительной строфе у состарившегося отца теперь есть время побыть с сыном… Вот только сын вырос, и у него нет времени на общение. Ужасная история повторяется и может повториться вновь.
Создание нездоровых историй характеризуется «диетой» ошибочного мышления и в итоге долгосрочными отрицательными последствиями. Это неявное, но неумолимое прогрессирование похоже на то, что происходит с коронарными артериями из-за жирной пищи с высоким холестерином. Для тела последствиями такой диеты являются отвердевание артерий и другие болезни; для ума – отвердевание категорий, сужение возможностей, кальцификация восприятия. Оба пути ведут к трагедии, зачастую незаметно. Нарастание бляшек в артериях, вызванное плохим питанием, невозможно заметить своевременно: мы едим нездоровую пищу, но не можем обнаружить какие-либо немедленные негативные последствия. Кажется, будто мы справляемся с этим безнаказанно («Я ничего плохого не чувствую!»). Это синдром лягушки в кипятке. Лягушка в кастрюле не чувствует постепенного повышения температуры, не может определить, в какой она находится опасности, и в итоге просто сварится. То же самое справедливо и для неправильных историй. Когда мы рассказываем их, мы не ощущаем всего отрицательного эффекта, который они оказывают. «Не все так плохо», – заключаем мы. С нашей семейной жизнью все «почти в порядке». Наша работа «не ужасна». Но чувствуем мы это или нет, энергия, которую мы регулярно отдаем плохим историям, изменяет наше нейтральное строение. Кумулятивный эффект наших разрушительных историй будет иметь трагические последствия для нашего здоровья, счастья, деятельности и эффективности. Так как мы не можем подтвердить вред, который наносится неправильными историями, мы игнорируем его или накладываем вето на наше инстинктивное желание изменить что-нибудь. И однажды мы видим, что стали циничными, недоброжелательными, злыми. Вот какие мы теперь. Хотя мы никогда не видели приближения этого, теперь это наша настоящая история.
Истории о себе рассказывают не только отдельные люди, это делают и целые группы. Нации, религии, университеты, спортивные команды, политические партии и профсоюзы – все рассказывают истории о самих себе, чтобы захватить воображение своей целевой аудитории. Компании рассказывают свои истории, чтобы привлечь клиентов и (все чаще) своих сотрудников. Истории, которые должны быть внутренне цельными и мощными, если они хотят со временем достичь успеха. История Starbucks: «Наш дом – это ваш дом вдали от дома, место, где незнакомые люди превращаются в членов сообщества; чтобы добавить нашей истории полноты и долговечности, мы стремимся обращаться со всеми людьми – от наших покупателей и сотрудников до независимых производителей кофе по всему миру – с одинаковым уважением и достоинством». История Американской
В течение двадцати пяти лет мой бизнес-партнер Джек Гроппел, я и наша команда в Human Performance Institute (HPI) изучали человеческое поведение и деятельность. Мы имели счастье быть свидетелями большого числа случаев успешных изменений поведения: улучшались взаимоотношения дома и на работе, повышалась работоспособность, снижался вес, улучшалось здоровье в целом, появлялись любовь, душевное волнение, радость, обнаруживались таланты, похороненные раньше. Мой опыт говорил мне о том, что эти изменения могли быть вызваны уникальной интеграцией всех наук о человеке, самые важные из которых – психология эффективности, спортивная психология и диетология. Мое научное образование приучило меня верить в достоверные данные.
Мы собрали большое количество поддающихся интерпретации данных о более чем 100 тысячах человек, о нескольких сотнях компаний и структур в широком диапазоне демографических, географических, рыночных сегментов. 70 % наших заказчиков были из мира корпораций, 85 % из которых входили в список Fortune 500. Нашими слушателями были люди в возрасте 34–39 лет (26 %), 40–49 лет (46 %), 50–56 лет (22 %), а также иногда попадались и моложе, и старше. Мы измеряли физические данные, такие как состав крови участника, полнота, процент жира в теле, привычки в питании, занятиях физическими упражнениями и сне. Персональные данные мы получали путем анализа методом «360 градусов» (оценка человека ключевыми людьми из его окружения – коллегами, непосредственными и вышестоящими руководителями, членами его семьи), а также всестороннего самоанализа (множественный выбор и заполнение анкет). В последние пять лет мы стали включать также и исследование историй, где участника просили откровенно описать – часто впервые в его жизни – сообщение или историю, которая выбрана им для передачи миру.
Будучи по образованию психологом, я считаю, что данные позволяют определить направление; будучи бизнесменом, который часто взаимодействует с другими бизнесменами, я знаю, что успех или неуспех определяется результатами. В этом нет ничего нового. Когда я тренировал спортсменов, я всегда работал по фиксированной предварительной оплате, слишком низкой даже для того, чтобы покрыть мои расходы; большие суммы появлялись, только если я способствовал тому, чтобы случилось что-то экстраординарное и весомое. Так, к примеру, если спортсмен, находившийся в конце первой сотни мирового рейтинга, приходил ко мне, то мы подписывали контракт, согласно которому мне платили, когда он попадает в десятку лучших, либо выходит в финал «Большого шлема», либо достигает каких-либо неоспоримых успехов в соревнованиях. Эта ноша всегда лежала на моих плечах.
Это справедливо и сегодня. Мы ожидаем успеха и обычно достигаем его. На семинарах для топ-менеджеров, которые мы проводим 50–75 раз в год, в самом начале я спрашиваю: «Кто из вас, когда действительно решил сделать что-то, почти всегда выполняет задуманное?» Редко бывает, чтобы в аудитории не поднялась хотя бы одна рука. Ко второму дню занятий топ-менеджеры и им подобные выглядят так, будто их озарила неожиданная догадка, которая изменит их жизнь к лучшему и, по-видимому, навсегда. Из тех, кто побывал в нашей штаб-квартире в Орландо, согласно нашим данным, 30 % «серьезно» продвинулись (их любимое слово), в то время как в 50 % произошли меньшие, но, бесспорно, существенные изменения. Кирк Перри, вице-президент Procter & Gamble, компании, которая отправила на нашу программу сотни сотрудников, сказал, что исследование по прошествии полугода после окончания программы выявило, что «у 80 % из тех, кого направляли на наш семинар, в жизни произошли конкретные, измеримые улучшения».
Конечно, некоторые из тех, кто входил в наши двери, оставались совершенно безучастными к тому, что мы делали и что перед ними открывалось. Почему? Некоторые считали, что их история не требует серьезной переработки (и возможно, они были абсолютно правы). Некоторые не могли принять то, что мы делали, просто потому, что они двигались слишком быстро. Некоторые считали, что сейчас неподходящее время (хотя, как я собираюсь показать, для изменений может быть только одно время – сейчас). По той или иной причине практически в каждой группе 20 % (процент оставался неизменным) просто не интересовало то, что мы говорили.