Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников
Шрифт:
Без такого «агента» советоваться с коллективом сложно. Вообще, если есть у вас коллектив, который надо мотивировать, «прикормленные» люди, которые делают то, что вам нужно, необходимы. Как их мотивировать? Точно так же, как остальных, разными способами.
Рычаги денежного воздействия
Заработная плата – не стимул и не мотив, а удерживающий фактор. Но ее изменение является стимулом, который можно активно использовать. Процесс изменения зарплаты может стать как позитивным
Если нет должностных инструкций с KPI (нормативы продаж, количество новых клиентов и т. п.), то нет возможности для демотивации и наказаний. Если вы хотите правильно наказывать, у вас должны быть таблицы с нормами: что должны делать работники и в каком количестве. В противном случае вам фактически не за что наказывать – и выходит, что все самодурство.
Дополнительные льготы, которые вы даете людям (например, оплата обеда, сотовых, 50 % стоимости детской путевки в пионерлагерь) – не мотиваторы, а то, что позволяет привлекать новых сотрудников и удерживать существующих.
Если у вас многоуровневая система, на каждом уровне должен быть потолок заработка. Известны случаи, когда фирмы просто-напросто развалились из-за того, что их сотрудники могли зарабатывать на продажах почти неограниченные суммы.
Происходит примерно следующее: сотрудник нашел хорошего оптовика и берет у него раз в месяц по два вагона товара. Больше ему делать ничего не надо, он по-любому зарабатывает чуть ли не как директор фирмы, потому что у директора еще есть расходы.
Так вот, на каждом этапе и на каждом уровне работы у вас должен быть реальный потолок заработка. Уровень зарплаты обычного продавца не должен превышать средний заработок среднего обслуживающего персонала. Чтобы заработать больше, ему нужно стать, например, старшим продавцом, и тогда у него вырастет заработная плата. Но на должности продавца он не может заработать больше.
А если сотрудники сидят на процентах, значит, вы должны ограничивать их деятельность так, чтобы они не могли продать больше. Например, делить оптовых клиентов, убирать или давать с них меньшие проценты.
Здесь нет ничего страшного, это нормально. В противном случае ваша фирма начнет загнивать: один найдет оптовика, второй, и вроде бы все честно делают. Но вы должны обозначать при приеме на работу:
«Твой процент такой-то, но если ты находишь оптовиков и у тебя идут большие заказы, больше, чем столько-то в неделю, с этих заказов ты получаешь меньший процент. Ради Бога, находи и продавай, но процент будет другой».
С одной стороны, мы демотивируем работать по оптовикам и, в принципе, можем потерять прибыль. С другой – можем нанять на эту должность кого-то другого.
Нашли оптовиков, они делают заказы и передаются в отдел по работе с оптовиками, а человеку выдается,
С базой оптовиков работник не уйдет к конкурентам, если вы правильно контролируете работу с базой. Вообще это отдельная история, а не вопрос мотивации. Когда условия оговариваются при приеме на работу, люди воспринимают это нормально.
Если же вы даете своим продавцам зарабатывать столько же, сколько зарабатываете сами, это не бизнес.
На определенных ступенях люди должны иметь потолок в заработке, тогда они хотят расти и растут, хотят учиться и развивать ваш бизнес. Если потолка нет, нет и нужды что-то делать: раз в месяц продал пять вагонов и успокоился.
Структура денежной мотивации
Составляющие оклада
Теперь переходим непосредственно к структуре денежной мотивации – разбираем варианты формирования зарплаты ваших сотрудников.
Заработная плата может складываться из нескольких компонентов:
1) постоянная часть – оклад;
2) переменная часть: проценты, бонусы, премии;
3) льготы.
Разберем постоянную часть. Оклад основан на выполнении должностных обязанностей. Его платят не за результат, а за процесс: сделал – получил, независимо от конечного результата.
Существует 4 категории оклада (по размеру).
Первая – оклада нет, только проценты. Соответственно, чтобы люди работали у вас только на процентах, нужна мощнейшая нематериальная мотивация и самое главное – карьера, идеология и обучение.
Вторая – минимальный оклад и средние проценты. Если оклад минимальный, он по большому счету не выполняет удерживающую функцию, а скорее показывает вашу лояльность к сотруднику. Здесь должна быть мощнейшая неденежная мотивация, какая-то идеология, карьера и обучение. В противном случае у вас будет огромная текучка. Тогда выгоднее работать на голых процентах, потому что, если у вас есть минимальный оклад и большая текучка, вы зря тратите деньги на оклад.
Третья – стандартный среднерыночный оклад плюс маленький процент. В этом случае нужна небольшая нематериальная мотивация; идеология может отсутствовать (как у большинства), желательны карьера и обучение.
Четвертая – большой оклад при полном отсутствии процентов. Люди работают просто за деньги, строго выполняют свои функции, но не более того. Это если говорить про продажи. Есть виды работ, где иначе нельзя, обязательно должен быть большой оклад, но здесь люди будут просто работать.
Нельзя однозначно ответить на вопрос: «Какой тип оплаты работы самый эффективный?» Все индивидуально и зависит в том числе от того, насколько хорошо вы умеете мотивировать. Самый эффективный тип оплаты тот, который выгоден для вас.