Первоклассный сервис как конкурентное преимущество
Шрифт:
Когда Хантер пришел в Delta Dental Plan of Massachusetts, компания находилась в кризисной ситуации и боролась за выживание. В 1986 г. в ней работало всего 125 человек. Сегодня — 425. По-моему, мелким фирмам, вынужденным конкурировать с большими, хорошо известными компаниями, стоит следовать ее стратегии.
Хантер проработал стоматологом 20 лет, и когда он в 1989 г. пришел в Delta, у него не было никакого практического опыта в бизнесе. В то время доля Delta на рынке составляла 10 %. А уровень сервиса в страховании, по мнению Хантера, всего на один шаг опережал автозаправки с самообслуживанием.
Однажды
Сначала компания определила 27 областей, которые она считала важными для клиентов. Но, проведя исследования с фокус-группами и пообщавшись с организациями, которые выбирали страхование стоматологических услуг, Delta обнаружила, что для клиентов значимы совсем другие 27 областей.
В конце концов компания выделила семь областей, принципиально важных для клиентов, и объявила, что компенсирует каждую допущенную в этих рамках ошибку. Эта гарантия и результаты ее применения представлены на сайте www.customer-service.com/deltadental. Обратите внимание, что среди этих ключевых областей клиенты не назвали цену. Основное внимание они уделили качеству обслуживания.
Прежде чем запускать программу гарантии, юрисконсульт Delta провел исследование по всему миру, но не нашел ни одной страховой компании, которая делала бы нечто подобное.
С тех пор как Delta ввела свою Гарантию совершенства в обслуживании, ее доля на рынке выросла с 10 до 55 %. В 2001 г. ее объем продаж составил 430 млн. долл., и некоммерческая организация заработала прибыль 30 млн. долл.
Ни один конкурент в Массачусетсе не перенял ее Гарантию обслуживания.
Сервис — единственное стратегическое оружие, которое даст вам фору пять — десять лет на вашем рынке. Если вы снизите цены на основной продукт или услугу на 50 %, держу пари, что ваши конкуренты сделают то же самое в течение суток. Если начнете новое строительство, конкуренты сделают то же самое в течение 6–12 месяцев. Но почему-то никто не копируют вашу стратегию сервиса.
Если вы хотите стать лидером на своем рынке, добиться роста доходов и прибыли, я призываю вас разработать стратегию обслуживания. Каждые пять лет Delta Dental Plan of Massachusetts удваивает свои размеры; через пять лет стоимость компании должна составить 1 млрд. долл.
Ее коэффициент удержания клиентов составляет 97 %. Он составлял бы все 99 %, если бы компания не учитывала фирмы, которые покинули штат или обанкротились. В целом по отрасли процент удержания составляет 89–92 %.
Сегодня большинство компаний тратят почти 100 % своих ресурсов на поиск новых клиентов. Потратьте 5 % на то, чтобы удержать уже имеющихся, и вы сможете добиться таких же успехов, как Delta Dental Plan of Massachusetts.
Результаты внедрения Гарантии впечатляют. Доход, который приносит Гарантия, намного превышает те 1 344 070 долл., что компания выплатила за одиннадцать лет работы по этому плану. Очень немногие сервисные компании достаточно уверены в себе и по-настоящему верны идее сервиса, чтобы применить подобную стратегию обслуживания.
Рост объема продаж и снижение издержек многократно окупили затраты на Гарантию совершенства в обслуживании, говорит Томас Раффио, старший вице-президент компании Delta. Он и Роберт Хантер были главными инициаторами разработки и реализации этой стратегии.
Через год после вступления Гарантии в силу компания сообщила, что снижение затрат составило в среднем 15 % (было запланировано 10 %). Отныне 98 % страховых требований обрабатывалось в течение 15 дней (первоначально обещалось 85 %, но впоследствии цифру увеличили до 90 %). В числе заслуг Гарантии Delta называет следующие:
• 20 % из 589 тыс. новых участников, которых Delta приобрела благодаря своей передовой инициативе в области обслуживания клиентов;
• 1890 новых групп;
• повышение процента удержания клиентов до 97 %;
• сокращение административных издержек за счет изменений, в результате внедрения Гарантии совершенства в обслуживании;
• двукратное увеличение объема продаж по сравнению с результатами лучших маркетинговых кампаний в прошлом.
Часто ли инвестиции в размере 1 344 070 долл. приносят доход 335 млн. долл.? Эти результаты известны всем страховым компаниям в штате Массачусетс и всем отделениям Delta Dental Plan в США. Но никто из них не скопировал эту гарантию обслуживания — пожалуй, самый мощный маркетинговый инструмент, который может использовать любая компания для увеличения объема продаж и доли на рынке.
И еще: в значительной степени благодаря гарантии плавного перехода Delta удалось увести Профсоюз рабочих штата Массачусетс с 30 тыс. членов от крупного конкурента.
В 2001 г. объем продаж Delta составил 440 млн. долл., прибыль — 30 млн. долл. Будучи некоммерческой организацией, она называет это увеличением резервного фонда. Прибыль всех 39 отделений Delta Dental в США составила 72 млн. долл. Вклад Delta Dental of Massachusetts составил 37,5 % этой суммы.
В 2001 г. она приобрела крупного корпоративного клиента, который отказался от экономии в размере 1 млн. долл. у конкурирующей страховой компании, потому что считал, что превосходное обслуживание Delta стоит таких денег. Да, 1 миллиона долларов!
В Массачусетсе узнаваемость бренда Delta Dental составляет 80 %. Барьер для входа на рынок стал столь высоким, что конкуренты уходят в другие штаты.
Благодаря 55 %-й доле рынка, рекордным доходам и прибыли ни один конкурент не решается воспроизвести Гарантию сервиса. Я спросил у Роберта Хантера, почему другие отделения Delta Dental не перенимают его стратегию сервиса. Тот ответил — «из ревности».
Томас Раффио, который помогал Хантеру в разработке и реализации Гарантии обслуживания, в 1995 г. стал президентом и CEO Northeast Delta Dental, зонтичной компании для отделений Delta Dental в Нью-Хэмпшире, Мэне и Вермонте. Он немедленно внедрил в компании Гарантию обслуживания. Судя по всему, блестящий успех этой программы в Delta Dental of Massachusetts стал одной из причин, почему Том получил эту должность.