Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов

Майстер Дэвид

Если вас поймали на ошибке, продемонстрируйте свое раскаяние. Не пытайтесь ее скрыть. Многие готовы забыть и простить ошибку, если видят искреннее раскаяние. Во время и после кризиса о лидерах судят не по исходным ошибочным действиям, а по тому, как они справлялись с их последствиями. Преступление Никсона состояло не в установке микрофонов в отеле Уотергейт (это делал не он), а в попытках скрыть это. Публика может простить политику некрасивый поступок, но не факт лжи по этому поводу.

Люди могут простить того, кто сделал ошибку, даже самую грубую, если он честно

ее признает, показывает, что научился на ее примере, не повторит ее и искренне озабочен тем, как она отразится на его группе и фирме.

Если речь идет о нарушении законов или этического кодекса вашей профессии, то ситуация сложнее. Ваши действия будут более заметны, так как их диктуют государственные или общественные организации. В таких случаях вы должны проявить чрезвычайную решительность и действовать как можно быстрее. Ваша проблема не «рассосется» сама по себе с течением времени. Скорость — это ключ к решению. Кризис не будет ждать.

3. Мы теряем клиента

Всегда лучше быть той стороной, которая обнаруживает ошибку. Но чаще всего вам придется общаться со своими людьми, не имея полной информации о том, почему именно клиент был потерян (тем более что в большинстве случаев истинные причины так и останутся неизвестными). В таких случаях лучше ясно сказать, что всех фактов вы не знаете, и сразу поделиться тем, что вам известно.

Расскажите правду, и как можно скорее. На кону находится достигнутый вами уровень доверия в вашей группе. Поверят ли вам ваши люди, когда вы будете нуждаться в помощи, зависит от уровня доверия, который был достигнут ранее. Если после кризиса вы попытаетесь обмануть их или скрыть факты, доверие будет необратимо разрушено.

— Признайте факт потери клиента, вместо того чтобы отрицать это.

— Делайте то, что в ваших силах. Не будьте фаталистом.

— Проведите с группой совещание, чтобы проанализировать ошибки и слабости. Всеми силами сопротивляйтесь синдрому «навешивания собак». Вместо этого анализируйте проблему и ищите ответы.

— Подсчитайте ваши оставшиеся активы (то есть ваших оставшихся клиентов) и примите решение обслуживать их как можно лучше.

— Вспомните старый армейский афоризм: «Нет плохих солдат, есть плохие офицеры». Ваша группа должна знать, что вы с ними и что вы не перекладываете вину на них, когда обсуждаете вопрос за пределами группы.

4. Мы вынуждены расстаться с несколькими сотрудниками

Мы все знаем, что иногда экономические условия вынуждают фирму уменьшиться в размерах. Возможно, некоторые из старших сотрудников не работали с полной отдачей. Возможно, штат был раздут.

Когда приходит время для такого кризиса, старайтесь информировать об этом всех членов группы на самых ранних стадиях. Люди всегда получают первую информацию об этом из перешептываний в коридоре, и воображение рисует им самые страшные картины.

Вот как можно действовать в период сокращений персонала.

—

Не делитесь с группой предположениями и размышлениями. Сообщайте только факты.

— Не молчите — это никого не защитит.

— После сокращения поговорите со всей группой. Скажите, что вы сожалеете о случившемся, и помогите всем понять объективную экономическую реальность.

— Многие сотрудники чувствуют для себя угрозу, ожидая следующих увольнений, которые могут затронуть уже их. Убедите их в том, что они представляют ценность для группы и фирмы и что для вас важен вклад каждого из них в борьбу с экономическими штормами.

— Вставайте и двигайтесь вперед. Боритесь с унынием.

— Попросите о помощи профессионалов. Вы не должны оставаться с проблемами один на один.

— По завершении кризиса не забудьте поблагодарить всех членов группы за их помощь в сложной ситуации.

5. Ушел из жизни ценный сотрудник

Только что случилось самое худшее. Член вашей группы, вашей «семьи», ушел навсегда. Некоторые сотрудники примут эту потерю близко к сердцу — более глубоко и более лично, чем вы могли себе представить.

Человек, способный утешить, может оказать огромную помощь тем, кто убит горем. Поддержка лидера группы должна помочь им прийти в себя. Однако существует несколько «надо» и «нельзя», о которых стоит помнить.

Надо

— Услышав о смерти, соберите всю группу и расскажите всем вместе, сразу.

— Будьте готовы к тому, что некоторые коллеги будут очень сильно горевать. Если можете, попросите присутствовать профессионального психолога.

— Отмените все назначенные встречи или презентации. Не позволяйте никому думать, что вы ставите работу выше людей.

— Дайте возможность членам команды посетить похороны.

— Пошлите цветы от имени группы, вне зависимости от того, сделают ли это члены группы от своего имени.

— Дайте тем, по кому смерть друга ударила больнее всего, достаточно времени, чтобы вернуться в нормальное состояние.

— Дайте людям понять, что они могут говорить о потере. Не позволяйте этому стать табу.

— Звоните супругу или семье ушедшего, не забывайте о них, особенно в годовщину: именно в годовщину им труднее всего.

— Скажите супругу или членам семьи, что они могут посещать вас в любое время.

Нельзя

— Не считайте, что вы знаете все обо всем или имеете ответы на все вопросы — особенно опасны формальные ответы из учебников.

— Не заставляйте опечаленного человека говорить о потере. Дайте ему возможность высказаться тогда, когда он захочет.

— Не используйте чьи-либо соболезнования для выражения собственных. Избегайте искушения поговорить о самих себе.

— Не используйте клише типа «Я знаю, что вы все сейчас чувствуете...»

— Не пытайтесь сравнивать чувства разных людей и их проявления — это слишком индивидуально.

— Не навязывайтесь.

— Не вмешивайтесь ни в чью жизнь. Дайте человеку возможность быть самим собой.