Порвать всех: Как построить большой бизнес в России

Фоменков Сергей

Неделя, проведенная в компании, показала полнейшую неспособность коллектива принимать текущие и тем более грядущие вызовы. Аморфность и апатия царили в компании. Люди отсиживали свои часы на хороших условиях и ни на что не надеялись — дескать, будь что будет. Все прекрасно понимали: бизнес потихоньку увядает, и исподволь винили в этом владельца. Те, кто когда-то обожествлял своего вождя-владельца, так же легко отрекались от него, от веры в его лидерство и в возможность переломить ситуацию.

Сказать, что владелец-лидер не обладал особыми качествами, — ничего не сказать. Обыкновенный заурядный человек. Троечник и завсегдатай детской комнаты милиции в школьные годы, прогульщик в университете. Челнок, как и многие его соратники в компании, в перестроечное время. Каким-то неведомым чутьем уловивший счастливую волну, создавший бизнес, куда впоследствии пришли его

школьные и университетские друзья: кто на продажи, кто на закупки, кто заведовать складом. Успешное развитие бизнеса на волне роста, противостояние агрессии со стороны формальных структур и неформальных объединений, риск, риск и еще раз риск. Когда его друзья копили впрок от челночной деятельности и уделяли время семье, он оброс кредитами, забыл про семью, на которую у него не было времени, мотался по судам, воевал с налоговой, в итоге вырос, выжил, победил конкурентов, создал успешный бизнес, заслужил обожание своих друзей, которые уже не челночили, и стал для многих бесстрашным кумиром, а в компании — безусловным лидером и вождем. Старожилы о нем слагали легенды для новых сотрудников, тех, кто не знал его в прошлой жизни. Легенда об обаятельном владельце управляла бизнесом. Все шло своим чередом, пока была слабая конкуренция. Едва же на рынок стали выходить крупные федеральные сети, конкуренция обострилась. Компания начинала терять свои некогда незыблемые позиции на рынке

Ни одна попытка доверить регулярное управление наемному директору не увенчалась успехом. От нанятого руководителя ожидалось какое-то невообразимое чудо, сродни тому, что было сотворено владельцем изначально. Или что-то такое, чтобы сразу в тройку мировых лидеров. «А как иначе? Нанимался дорогой специалист, профессионал, в компании есть ресурсы, есть хорошие стартовые условия — действуй! Приноси результат соразмерно своей зарплате. Давай суперрезультат! Я-то ведь начинал с нуля и вот чего достиг, а тут есть все, и просто так сидеть за большую зарплату управлять тем, что и так работает, — нет уж, извините», — так размышлял владелец бизнеса. Делиться славой он не хотел и отдавать в управление бизнес какому-то там теоретику тоже не желал. «Душила жаба». Да и свита не воспринимала новичков. Последние пять лет он проводил по большей части в Испании с семьей, как бы отдавая ей то, что не смог предоставить тогда, когда бизнес только строился. Бизнесом же в отсутствие хозяина управлял один из его замов.

И вот теперь, в условиях жесткой конкуренции и внутренних противоречий, когда бизнес трещал по швам, все обожатели кумира в кулуарных пересудах презирали его за то, что он «сошел с дистанции». Как тут не вспомнить знаменитого исследователя психологии масс Гюстава Лебона18: «Из всего предыдущего мы видим, что в генезисе обаяния участвуют многие факторы, и одним из самых главных всегда был успех. Всякий человек, имеющий успех, всякая идея, завладевающая умами, уже на этом самом основании становятся недоступными никаким оспариваниям. Доказательством того, что успех составляет одну из главных основ обаяния, является одновременное исчезновение обаяния с исчезновением успеха. Герой, которого толпа превозносила только накануне, может быть на другой день осмеян ею, если его постигла неудача. Реакция будет тем сильнее, чем больше было обаяние. Толпа смотрит тогда на павшего героя как на равного себе и мстит за то, что поклонялась прежде его превосходству, которого не признает теперь… Верующие всегда с особенной яростью разбивают богов, которым поклонялись некогда»19.

Восстановить статус-кво было сложно в этих условиях. Имелось, по-моему, три выхода, и я предложил их:

Провести ревизию цели и стратегии компании. Деструктурировать под цели бизнес. Сформировать новую управленческую команду. Таким образом реанимировать бизнес с людьми, которые не пережили того, что уже сделало из прежних единомышленников скрытых врагов, оказывающих противодействию изменениям.

Если жаль по каким-то причинам расставаться со своей «старой гвардией», включить пункт 1 и вместо формирования новой команды увлечь старую на подвиги. Но как? Цинично звучит, но вначале «расплющить сознание» тем людям, которые составляли «старую гвардию», особо стойких заменить на новых, что неминуемо, и т.д.

Разовыми краткосрочными акциями «взбодрить» команду, повысить во время оживления эффективность бизнеса и на подъеме продать компанию. А там смешением команд частично будут реализованы меры из пунктов 1 и 2.

Владельцу, который не хотел ссоры со своими «побратимами», больше подходил второй пункт. Однако поскольку этот второй выход был самым нежелательным,

трудоемким по исполнению и длительным по времени, я настоял на третьем. Рисковать не было резона. Итог. Я и моя команда в качестве сторонних консультантов высадились десантом на ключевые позиции в компании, полгода приводили ее «в чувство» путем нудной, кропотливой каждодневной работы, которая не оставляла «старой гвардии» времени на инсинуации, параллельно запустили процесс по поиску покупателя бизнеса. Мы банально заняли собой время, которое раньше тратилось на пересуды и сомнения. Настойчиво и тщательно, посредством частых повторений, мы доводили до людей, что нужно бизнесу в текущий момент. Даже выходные, как бы жестко это ни прозвучало, были заполнены нашим воздействием. «Старики» объединялись против неутомимых пришельцев, но вольно или невольно включались в командную работу.

Спустя восемь месяцев сделка по продаже активов состоялась. Федеральная компания поглотила бизнес, в котором у прежнего владельца осталось 25%. На часть вырученных от продажи денег он приобрел акции растущих компаний на рынке, часть средств была вложена в привлекательную коммерческую недвижимость. Он прикупил себе восемь гектаров земли на берегу Волги, где реализовал свое увлечение, создав охотничье-рыболовный комплекс. А в той самой компании стал председателем совета директоров.

Прошло два года, я увидел цветущего и счастливого приятеля. Выбор третьего пути, по его определению, был самым правильным решением. Оно позволило ему сохранить теплые отношения со своими давними знакомыми в бизнесе, который он когда-то строил; будучи председателем совета директоров, по-прежнему оставаться непререкаемым лидером, легендой компании; уделять больше времени своему хобби и семье.

И опять Лебон: «Во всех социальных сферах, от самых высших до низших, если только человек не находится в изолированном положении, он легко подпадает под влияние какого-нибудь вожака. Большинство людей, особенно в народных массах, за пределами своей специальности не имеет почти ни о чем ясных и более или менее определенных понятий. Такие люди не в состоянии управлять собой, и вожак служит им руководителем»20.

Философия и бизнес

Законы философии и бытия работают не только в обыденной жизни, но также и в бизнесе. Существует, например, закон подобия, по которому при стечении определенных обстоятельств, приведших к какому-то результату, наличествует вероятный сценарий повторения подобного результата, при создании похожих условий в другое время, в другом месте. Закон подобия можно применить к нейрологическому21 опыту одних компаний и на его основе спрогнозировать вероятностное будущее развитие других организаций, похожих по характеру бизнеса.

Или возьмем закон пространства и времени. Его можно представить так: Р = П x В, где Р — результат, П — пространство, В — время. Все банально просто: П — это совокупность действий и событий. Для достижения суперрезультата в кратчайший срок необходимо действия и события разместить на определенном отрезке этого кратчайшего срока со всеми вытекающими из этого проблемами и дефицитами. В противном случае времени потребуется больше и достичь поставленных целей будет невозможно.

В условиях временн'oго цейтнота, как аксиома, всегда имеем ресурсный дефицит, а самый главный ресурс в этой обойме — человеческий. Для достижения заданной цели компании нужны лидеры и профессиональные менеджеры. Но парадоксально следующее: в динамично развивающейся компании, где с сумасшедшей скоростью идет приращение доли рынка, прибыли, где впечатляющими темпами растет инфраструктура, призванная обеспечить этот рост, возникает острая потребность в правильных людях — при этом давление на компанию идет изнутри, а не снаружи, что и является основной проблемой. Для того чтобы справиться с темпами роста, бюрократией, формализмом и держать ситуацию под контролем, компания в основном нанимает менеджеров, а не лидеров. Здесь-то и кроется подвох, своего рода управленческий парадокс. В таких условиях еще один нанятый менеджер только усиливает бюрократию и формализм внутри компании, увеличивая энтропию внутри системы.

Для компаний, находящихся в стадии активного роста, нужны вожди-лидеры, осуществляющие эмоциональное управление, а не просто персонал с определенным набором менеджерских навыков, способный выполнять те или иные функции. Эмоциональное управление — это стиль бизнеса, состояние постоянных перемен в компании, а заправлять реформами невозможно, не будучи лидером! Вместе с тем, чтобы управлять изменениями, лидер прежде всего сам должен быть «изменением» — в противном случае получится, что и лидер издох, и бизнес обречен.