Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке
Шрифт:
Творческий конфликт крайне полезен, когда нужно продумывать и прорабатывать пути решения сложных, неоднозначных задач. Однако он абсолютно непригоден, когда пытаешься что-то обсуждать с людьми, которые просто не понимают, о чем идет речь.
И все же мы не были готовы уволить всю троицу. Тем более что только Дмитрий откровенно бездельничал, в то время как первый Андрей работал в треть силы, а второй вполне приемлемо продавал. Что ж, судьба распорядилась за нас. Как выяснилось, Дмитрий вел закулисные переговоры, чтобы выгодно продаться мелким оптом. Слух о новом интернет-портале дошел до нашего основного конкурента – Компании «Омерта», где работала любовница одного из Андреев. Она свела этих троих с директорами «Омерты», и те сделали им выгодное предложение –
Узнав об этом, мы не могли поверить своему счастью. Проект «Омерты» мог составить серьезную конкуренцию нашему порталу. Компания мощная, Клиентов много, ресурсов и гонора более чем достаточно. Хотя она в любом случае оказывалась в положении догоняющего, дистанция в несколько месяцев – это не очень серьезная проблема. Я сам неоднократно начинал в таком положении, а в итоге делал свой бизнес лидером рынка.
Но поручить руководство проекта нашим клоунам? Да, подфартило так подфартило! Мы еле дождались счастливого момента, когда явился Дмитрий и сказал, что уходит. Позже состоялся разговор по тому же вопросу еще и с Андреями. Пришлось выдавливать из себя крокодиловы слезы, разыгрывать плач Ярославны, чтобы никто ничего не заподозрил.
В конечном счете все получилось как нельзя лучше. Полтора года между нашим порталом и аналогичным сайтом «Омерты» шла активная конкуренция. Другие потенциальные игроки, увидев, какие ресурсы вовлечены в борьбу, решили не вмешиваться. Но «Омерта» начала позже. А главное – она крайне неудачно выбрала управляющих для своего проекта. Ту дурь, которую мы на совещаниях пропускали мимо ушей, ребята стали воплощать в жизнь. Первая тяжелейшая ошибка, которую они допустили, – решение сэкономить на собственной службе новостей. В результате новостная лента на их портале была, а оригинальных новостей не было. Потом оплошности пошли одна за другой. Завершилось все тем, что Дмитрия поймали за руку на крысятничестве. Он предлагал Клиентам, обращавшимся по поводу изготовления сайтов, делать эти сайты в своей подпольной фирме, а не в официальной студии веб-дизайна «Омерты». Разумеется, такие вещи не долго остаются секретом. Всю троицу с позором поперли из «Омерты». А поскольку проект остался без руководства, его просто закрыли. Так «Омерта» сделала нам небывалый подарок: в тот момент, когда наш интернет-портал уже был раскручен и занимал лидирующее положение на рынке, ликвидировала единственного реального конкурента. А других конкурирующих проектов тогда не существовало: никто так и не рискнул ввязаться в наш междусобойчик. Естественно, после этого создавать альтернативный проект тем более не имело никакого смысла. Так мы получили монополию.
На третьем году после запуска средняя посещаемость нашего регионального интернет-портала достигла 85 % от общего числа пользователей Сети в регионе. С тех пор это процентное соотношение сохраняется как минимум на данном уровне. Дальнейший рост посещаемости сайта происходит в основном пропорционально реальному приросту общего числа пользователей Интернета.
Другого регионального интернет-ресурса, сравнимого по популярности и посещаемости с нашим порталом, в данном регионе не было и нет. Вот Вам пример монополии, достигнутой на конкурентном рынке чисто коммерческим путем. Кто сказал, что это невозможно?
The show must go on!
Все, о чем я рассказал выше, – это только начало истории «Руснета». В то время, когда происходили описанные события, а также в последующие годы мы пережили немало других удивительных приключений. Куда веселее воспринимать бизнес как интересное приключение, а не как повседневную тяжелую обязанность, не правда ли?
Так, к началу 2001 года мы открыли несколько новых направлений бизнеса. Ради этого, понятное дело, влезли в кредиты. Компания успешно развивалась, обороты росли. Только почему-то справляться с текущими платежами становилось все сложнее и сложнее. Тяжело было выплачивать даже проценты по кредитам. А ведь день, когда необходимо
В той же книге рассказана другая история, начавшаяся в 2001 году: о том, как мы чуть не потеряли директоров. В нашу Компанию устроился амбициозный и талантливый молодой парень, который предложил организовать практически с нуля доходное направление бизнеса. Отлично! Директора доверились ему и приняли его предложение. Он создал новое направление, которое действительно было доходным. Потом он развил это направление. По ходу дела проворовался. И, чтобы замести следы, попытался «заказать» директоров. Хорошо хоть, в этом он не преуспел. Но какова благодарность, а?
А как насчет священной войны коммерсантов и технарей, которая продолжалась в нашей Компании на протяжении нескольких лет? В придачу ко всему в течение года техотдел запарывал все заказы без исключения, причем с особым цинизмом. Немало времени прошло, прежде чем мы поняли истинные причины войны и смогли ее остановить. Все закончилось полной реорганизацией техотдела, в результате чего уровень работы с Клиентами резко поднялся. Правда, вскоре после этого коммерсанты распродали весь технический ресурс сети «Руснет». И следующий год – до массового ввода в эксплуатацию новых базовых станций – сидели на подножном корме, продавая все, что могли им предоставить технари. Подробнее об этих событиях читайте в следующей главе.
Одним из наиболее удачных шагов, направленных на развитие бизнеса, стала разработанная нами специальная программа по укреплению отношений с имеющимися Клиентами. Мы назвали ее VIP-программой. Для ее проведения было сформировано особое подразделение в рамках коммерческого отдела «Руснета». Рассказ о том, зачем нужна VIP-программа и как ее проводить, приводится в моей книге «Усиление продаж» (ИД «Питер», 2009–2011).
Много лет Компания «Руснет» активно развивалась, росла и захватывала рынок. Мы не просто участвовали в конкурентных войнах – чаще всего мы сами развязывали их. Одним из наших любимых приемов был следующий. Мы приходили к собственникам конкурирующего бизнеса, который год-полтора назад проиграл в войне, потерял позиции и переживает стадию упадка. И предлагали с честью выйти из ситуации – продать нам этот бизнес на разумных условиях. В 1999–2002 годах я договорился о приобретении четырех подобных Компаний. Каждая такая сделка была более чем полезна и с финансовой точки зрения, и для укрепления репутации нашей Компании на рынке.
К чему все это привело? Уже к 2002–2003 годам Компания «Руснет» получила «контрольный пакет» рынка в нескольких его ключевых сегментах. Другими словами, 51 % Клиентов работали с нами и более 51 % денег платились нам. В 2004–2005 годах, после покупки «Комстаром» нашего основного конкурента – Компании «Омерта», «Руснет» окончательно захватил лидерство на региональном рынке услуг доступа в Интернет. С того времени его обороты, доходы и клиентская база стали самыми большими на данном рынке. Насколько я знаю, «Руснет» удерживает это положение до сих пор.
Разумеется, такой бизнес не мог остаться незамеченным. Он постоянно привлекает повышенное внимание крупных федеральных игроков рынка телекоммуникаций. От них регулярно поступают предложения о приобретении бизнеса. Так, летом 2008 года некая Компания пожелала купить «Руснет» за сумму в пределах 100 миллионов долларов. Тогда директора «Руснета» не захотели принять это предложение. Считают ли они сейчас, что поступили правильно? Или думают, что разумнее было все же взять деньги? Кто знает?
Я же считаю, что иметь такие поводы для раздумий, а главное – бизнес, из-за которого Вам делают подобные предложения, – это уже кое-что!