Построение отдела продаж. Ultimate Edition
Шрифт:
Каждый менеджер по продажам должен развивать свою профессиональную квалификацию в двух направлениях:
• обучение продажам как профессии;
• знание специфики (в том числе технической/профессиональной) тех товаров, услуг и проектов «под ключ», которые ему придется продавать, работая в Вашей Компании.
Не так уж сложно разобраться в специфике продаваемой продукции, когда нужно продавать пиво от конкретного производителя. Или, к примеру,
ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ
У руководителей этих предприятий может быть другое мнение. Как-то в 2005 году директор одного мясокомбината на полном серьезе заявил мне: «У нас сложная специфика продаваемой продукции. Мы производим целых семь сортов колбасы!»
Шутки шутками, а если Вашим менеджерам по продажам нужно будет продавать высокотехнологическое оборудование или сложные IT-проекты «под ключ», без обучения специфике не обойтись! Вряд ли они смогут успешно продавать то, в чем совершенно не разбираются сами. На тот опыт, который они уже имели до прихода в Вашу команду, тоже надежда плохая. Если большинство работодателей толком не учат менеджеров по продажам даже продажам, что уж говорить об их обучении сложной технической специфике?
Вот и получается, что такое обучение Вам нужно будет организовывать для своих сотрудников самостоятельно. Скорее всего, с привлечением к этому обучению ведущих технических специалистов Вашей Компании. Подробнее о решении этой задачи рассказывается в главе 7 «Продажа технически сложных товаров и услуг: “универсалы” и “специалисты”».
Наставничество – это обучение действием. Проводится на совместных встречах с Клиентами. Также полезно вместе делать звонки Клиентам.
Что и как делать, подробно описано выше – в разделе «Адаптация». Здесь я отмечу несколько ключевых идей.
• Лучший источник опыта для молодых бойцов – Вы сами и другие опытные бойцы Вашей команды.
• Лучший момент, когда Вы можете продемонстрировать свой опыт во всей красе, – реальные переговоры с Клиентом.
• Поэтому на каждых переговорах с Клиентом, которые проводите Вы или другой опытный переговорщик, должен присутствовать хотя бы один молодой боец.
• Каждые Ваши переговоры, на которых не присутствуют молодые бойцы, – потерянная возможность для подготовки молодняка.
• Они все равно не смогут работать так, как Вы? Возможно. Цель – чтобы каждый из них работал хотя бы на 50–70 % от Вашего уровня. И это вполне реально.
• Новички быстрее учатся тому, что они делают чаще. Сначала они учатся назначать встречи по телефону. Потом учатся входить в контакт с Клиентом и выявлять его потребности. Хуже всего у них получается «дожим» Клиента. Они слишком редко доходят до этого этапа переговоров. Если ничего не предпринять, молодые бойцы уйдут от Вас, так и не научившись завершать продажу.
• Поэтому задача для Вас и других опытных переговорщиков – «дожать» сделки молодняка. Заодно Вы покажете им, как это делается. В этом случае молодые бойцы выступают в роли загонщиков. А Вы наносите завершающий
Руководители продаж могут составить график по дням. Спланировать, кто из новых сотрудников в какой день ездит с ними на их встречи с утра до вечера. Пусть новые сотрудники проведут на встречах с опытными сотрудниками большую часть дней в первую-вторую неделю работы. А в следующие недели – минимум один день в неделю. Лучше провести такие совместные дни со всеми опытными сотрудниками по очереди. Для опытных сотрудников это ничего не меняет. Только добавляет авторитета. Клиент серьезнее Вас воспринимает, когда Вы приходите на переговоры с помощником. Пусть новички учатся у опытных бойцов. Это лучше, чем проигрывать переговоры и терять Клиентов от недостатка опыта.
До какого момента нужно проводить такие совместные встречи? Элементарно, Ватсон! До тех пор, пока все Ваши бойцы не станут опытными профессионалами.
Тяжело делать что-то в первый раз. Особенно все, что связано с деньгами. Это касается и первого договора. И первого счета. Особый стресс – первое взятие оплаты наличными (это все еще практикуется в некоторых Компаниях). Молодого бойца обязательно нужно поддерживать в эти ответственные моменты.
Но особенно важен для каждого менеджера по продажам личный порог и его раскачка. Личный порог бойца – это максимальная сумма денег, когда-либо полученных им с Клиента по своему контракту. Кто сделал первую сделку на 50 тысяч – потом легко делает другие сделки в пределах этой суммы. А вот при переговорах на 150 тысяч он будет нервничать. А уж 500 тысяч – это для него что-то заоблачное. Для бойца, который уже сделал продажу на 600 тысяч, 400 тысяч – не проблема. А вот контракт на 3 миллиона – в пять раз больше – это тяжело.
Менеджеры склонны ограничивать свои продажи привычными для себя суммами. Это может приводить к серьезным потерям. Например, молодой боец может вести переговоры об оплате 40 тысяч с каким-то Клиентом. С тем же Клиентом опытный менеджер по продажам будет разговаривать о суммах от 5 миллионов. Но молодой боец просто не увидит этой возможности – заработать 5 миллионов.
Личный порог нужно целенаправленно раскачивать и тренировать. За один раз его можно увеличить в три-пять раз. Иногда, но редко – больше чем в 10 раз. Поэтому начинающие бойцы, привыкшие к сделкам до 100 тысяч, должны тренироваться на контрактах 300–500 тысяч. Когда они привыкают к этому масштабу, пора переходить к контрактам на 1–3 миллиона. Эти сделки позволят им стать серьезными профессионалами. А некоторые, самые перспективные из них, через год-другой уже будут заключать сделки на десятки и сотни миллионов.