Практические инструменты увеличения прибыли фитнес-клуба. Успешный опыт Start-up проектов
Шрифт:
Клиентоориентированность. Клиентоориентированные сотру дники (сервис)
Спросите себя: клиентоориентированный ли у меня персонал? Потом задайте вопрос по-другому: хочу ли я (представьте себя Клиентом), чтобы меня так обслуживали или предоставляли услугу? Услышав от кого-то фразу «Сотрудники относятся к Клиентам так, как к ним относится руководство», знайте, этот человек говорит правду.
На типовой вопрос Клиента, конечно, прописан типовой ответ. А вот то, как именно сотрудник ответит (а ответить можно по-разному, хотя и по одному и тому же шаблону) и есть сервис.
Практическое применение. В 3-м sart-up на клиентоориентированность сотрудников средств заложено не было (здесь беру ответственность на себя, поскольку отчасти не смог сразу убедить руководство сети клубов это сделать), поэтому приходилось искать другие пути разрешения ситуации. Вот Вам минимум 2 слагаемых успеха: использовать нематериальную мотивацию (изучите этот вопрос, мне больше всего удавалось обучение – делился своими знаниями и навыками бесплатно) + непосредственно Ваше отношение к подчинённым в процессе всей работы – старался их полюбить и понять как Клиентов. Поверьте и проверьте, все окупается.
Те, кто принимает решения не в пользу Клиентов
Помните закон Гаусса и Парето! Такие сотрудники есть в системе.
Лучше не задаваться вопросом, почему они так поступают. Причин может быть множество. Вычлените их. Проведите работу. При необходимости подготовьте зачистку. Потерянные Клиенты дороже.
Клиентоориентированные бизнес-процессы
Здесь имеются в виду правила и различные процедуры, прописанные в компании. Все ли они направлены на Клиента и созданы для его удобства, комфорта? Как Клиенту записаться на ВВ (вводный инструктаж в подразделении «бассейн»), как пройти повторное медицинское тестирование? Как происходит процесс пролонгации клубной карты? Все эти правила и процессы должны быть прописаны не так, как Вам удобно, а максимально удобно для Клиента.
Работая управляющим клубов в первой сети батутных центров в России, я задался целью составить список ограничений (неудобств) для Клиентов, которые нами прописаны. Поставили задачу – максимально снять ограничения. Выбрали один процесс. При этом одобрения от руководства на какие-либо изменения в этом бизнес-процессе не последовало, и правильно. Согласовал сделать это локально, в одном из залов. Результаты последовали не локальные. Клиентам так оказалось даже удобнее, хотя мы считали наоборот.
Действуйте.
Клиентоориентированный продукт
Постоянно совершенствуйте, оптимизируйте продукт (услугу). Это могут быть изменения в разминке, входящей в персональную тренировку. Моменты, касающиеся непосредственно построения персонального занятия. Тренеры следуют одной схеме в работе со всеми Клиентами. Также дела обстоят в других подразделениях. Массажист с записью на 8 часов подряд, вряд ли сможет предоставить клиентоориентированный продукт.
Модели лояльности
Все разработанные и известные миру программы лояльности – своего рода модели поведения. Выработанные модели поведения, которые так или иначе оседают или не оседают в
Ключевые Клиенты
Задумывались, сколько денег приносит Вам постоянный Клиент? Известно, что основу прибыли составляют постоянные Клиенты. Удержание выгоднее постоянного привлечения.
Определите своих Ключевых Клиентов. Выберите параметры, по которым будете определять, кто есть КК. Это зависит от текущей обстановки и поставленных задач. Здесь может быть количество посещений, количество других приведенных Клиентов, количество затраченных денег в компании и т. д.
Остановите отток Клиентов
По статистике основной причиной ухода Клиента из клуба (непродления абонемента) является недостаточное или полностью отсутствующее к нему внимание. Попробуйте оценить (по 5-ти или 10-ти бальной шкале), насколько уделяется внимание Клиентам в каждом из подразделений: тренажерный зал, групповые программы, детский клуб, водные программы, медицинский кабинет и т. д.
Первый этап – подойдите к каждому из тренеров подразделений и попросите рассказать в двух-трех словах о занимающемся сейчас Иване Ивановиче или Марье Ивановне. Спросите, а знает ли он его? Когда последний раз общался? Если ответы Вас не устраивают, делайте выводы. Представьте себя на месте этого Клиента, о котором ничего не знают и которому не уделяют внимание. Как ощущения? Если результаты оценки показались Вам сомнительными (в большинстве случаев Вы не получили вразумительные ответы), рекомендую на первом ближайшем собрании или планерке своего подразделения или клуба скорректировать ситуацию.
Второй этап – осуществление сбора информации. Информация собирае тся с отдела прода ж + с Вводного инструктажа или беседы в зале. Ставилась задача каждому тренеру: на еженедельном собрании зачитывать «разведданные», полученные в полях, минимум о пятерых Клиентах.
Другой вариант: мы проводили еженедельные собрания, где каждый отчитывался о проведенных вводных тренировках и всем рассказывал информацию, которую получил от Клиента о нем: цели, опыт занятий, состояние здоровья и т. д. Таким образом, уже в следующий раз тренер более уверенно и активно вступал в контакт с Клиентом, поскольку заранее мог подготовить решения индивидуально для него.
Инструмент можно внедрять в любом подразделении, результаты работы которого Вас не устраивают. По моему опыту, иногда доходило до того, что у Клиента не стоял вопрос о том, купит ли он персональные занятия или нет, думы Клиента сосредотачивались вокруг вопроса: у кого первого из нескольких тренеров купить персоналки? В моей схеме это был один из элементов борьбы с оттоком, включенных в программу лояльности. В Вашей может быть и по-другому. Но результаты не заставят себя ждать.