Практическое пособие по развитию компетенций
Шрифт:
Постановка цели по развитию компетенции означает, что сотрудник устанавливает конкретную цель и временные рамки для развития компетенции.
Поддержка и закрепление означают, что, когда сотрудник демонстрирует компетенцию на рабочем месте, он должен понять, что это действительно что-то изменило. Поддержка и закрепление могут быть формальными или неформальными, явными или неявными, немедленными или среднесрочными. Можно просто похлопать по плечу. Это может быть приносящее удовлетворение собеседование в рамках аттестации. Поддержка и закрепление становятся другой формой обратной связи, они помогают поддерживать новые модели
2. Как развивать компетенции
Можно использовать самые разные способы, чтобы развивать компетенции.
Чтение может дать общую структуру и понимание компетенции. Это может подтолкнуть к пониманию особенностей поведения человека, владеющего той или иной компетенцией. Помогает расширить общее представление о ее важности.
Чтение может также подсказать идеи, как практиковать и развивать компетенцию.
Курсы для самостоятельного обучения могут предоставить те же преимущества, что и чтение. К тому же многие курсы для самостоятельного обучения включают видеоматериалы и позволяют видеть, как другие демонстрируют компетенцию. Курсы для самостоятельного обучения могут также включать тесты, которые позволяют сотруднику проверять свое понимание.
Тренинги отнимают много времени от работы, но зато позволяют сконцентрироваться на развитии определенных компетенций и навыков. Большинство курсов сочетают методы: и чтение, и видеоматериалы, и наблюдение, и практика. Курсы – прекрасная возможность попрактиковать навыки «без ущерба» для эффективности работы, а также получить экспертный коучинг. Специалисты компании по обучению и развитию подскажут, какой тренинг лучше выбрать.
Наблюдение за работой выдающихся сотрудников очень полезно, если вы хотите лучше понять компетенцию. Нужно наблюдать за работой человека, который является признанным асом в данной компетенции.
Легче поговорить с выдающимся сотрудником или экспертом в конкретной компетенции, нежели наблюдать за ним – ведь в этом случае вам не нужно присутствовать при демонстрации компетенции. Вы просто просите о встрече и о возможности обсудить, каким образом они проявляют данную компетенцию, что они поняли из опыта ее применения, что помогло им использовать ее эффективно. Полезно попросить этих людей поговорить о конкретных случаях, когда они использовали данную компетенцию, и рассказать, что конкретно они делали, о чем думали и проч.
Интервью с сотрудниками, у которых прекрасно развита данная компетенция, поможет развить свое понимание компетенций. При использовании данного метода не нужно ограничиваться только сотрудниками организации. Нужно встретиться с друзьями, специалистами из соседних подразделений, а также с людьми, которых вы знаете по профессиональной области, и с людьми из различных сообществ.
Отработка моделей поведения является самым прямым методом развития компетенции и важной частью в стратегии развития компетенций. Конечно же до того как сотрудник будет отрабатывать поведение, он должен понаблюдать за эффективным поведением, а затем почитать литературу по компетенции. Полезно попробовать применить модели поведения в относительно безопасных ситуациях, например вне рабочего места. А затем попытаться применить их в сложных и критических ситуациях на рабочем месте.
Обратная связь – это прекрасная возможность
При подготовке плана по развитию компетенции нужно учесть все эти типы действий. Чем больше их включено в план по развитию компетенции, тем больше шансы на успех. Однако план развития должен учитывать предпочтительный стиль обучения сотрудника.
Исследования показывают ценность постановки целей и говорят о том, что конкретные цели приводят к лучшим результатам, нежели плохо сформулированные цели. Кроме того, сложные для достижения цели приводят также к лучшим результатам, нежели легкие цели. Например, исследования результатов собеседований по аттестации в компании General Electric показали, что улучшение результатов происходило главным образом тогда, когда потребности в улучшении переводились в конкретные цели с согласованными сроками и измеримыми результатами.
III
Компетенции и их развитие
1. Структура модели компетенций
Создавая группы компетенций, автор отдавал себе отчет, что критерии включения компетенции в определенную группу могут быть самыми различными. Современная литература по компетенциям содержит массу таких классификаций, и можно применить их исходя из потребностей пользователя. Например, компетенции часто группируются по «семействам должностей», для которых эти компетенции являются критически важными. Или компетенции могут быть сгруппированы по уровню сотрудников в компании – для высшего руководства компаний, линейных менеджеров, функциональных менеджеров, специалистов разных групп. Существует также система разделения компетенций на базовые, общие и относящиеся к должности. Однако автор решил «не думать» за читателя над тем, какая компетенция должна быть включена в определенную модель или группу. Это должен сделать читатель в соответствии со своими потребностями, спецификой бизнеса и структуры компании, ее корпоративной структурой и прочими факторами.
В этой книге принят самый общий возможный подход. Мы рассмотрим следующие группы компетенций:
В этот раздел включены компетенции, необходимые руководителю и лидеру. Это ни в коем случае не значит, что руководитель может быть ограничен в своем развитии только этими компетенциями. Не значит также, что эти компетенции не могут оказаться важными для рядовых сотрудников, не осуществляющих руководящих функций. Тем более это касается отдельных поведенческих индикаторов. Просто эти компетенции важны для любого руководителя.
В этот раздел включены многочисленные компетенции, которые нужны для успешного функционирования и развития бизнеса и относятся именно к бизнесу.
Этот блок компетенций касается межличностного взаимодействия и коммуникаций.
Этот блок компетенций включает «личностные» компетенции, касающиеся личных черт и характеристик человека.