Практическое Руководство ИТ-Лидера
Шрифт:
Вот основные результаты и выводы (по направлениям):
Улучшение качества:
– Системный подход к устранению инцидентов, включая изменения архитектуры, и улучшение коммуникации между техническими и ИТ-командами привели к значительному снижению инцидентов уже через 3 месяца.
– Внедрение дополнительных метрик в мониторинг для выявления предупреждений на ранней стадии помогло предотвратить некоторые инциденты и улучшить контроль над работой решений в целом.
– Усовершенствования в продуктах и архитектуре
Вовлечение всех работников:
– Поощрение непрерывного обучения и освоения новых технологий повысило вовлеченность и удовлетворенность сотрудников.
– Сотрудники посвящали часть рабочего времени обучению, что приводило к повышению мотивации по мере того, как они становились свидетелями личностного и профессионального роста.
Усовершенствование дорожной карты:
– Первоначальные трудности в реализации дорожной карты были преодолены путем изменения подхода к спецификациям, гарантируя, что работа начинается только тогда, когда требования будут полностью определены и поняты как бизнес, так и техническими командами.
– Итеративные совещания и обсуждения привели к четкому соглашению о распределении ресурсов, что привело к более эффективному планированию и сокращению задержек.
– Повышенная ясность спецификаций и исчерпывающие ответы на вопросы способствовали более легкому планированию ресурсов и снижению потребности в доработках, что привело к повышению качества продуктов и, следовательно, к более быстрой и качественной доставке финальным клиентам.
Важный аспект: несмотря на достижение желаемых улучшений, наши усилия не прекращались. Мы понимали что, если мы вернемся к предыдущим методам работы, те же проблемы неизбежно всплывут снова.
В последующий период мы ежемесячно анализировали наши результаты, постоянно стремясь улучшить наши рабочие процессы. Чем больше улучшений мы внедряли, тем менее напряженной становилась рабочая среда, что позволяло членам команды больше сосредоточиться на разработке и качестве, а не на решении повторяющихся проблем.
~~конец истории~~
Важно: необходимо постоянно стремиться к улучшению эффективности.
Эффективность лежит в основе большей части ИТ-работы. Это требует анализ процессов и работ, ориентированного на выявление и преодоление препятствий.
Этот подход должен укорениться в нашей повседневной деятельности: недостаточно просто быть открытыми к изменениям – мы, как ИТ-лидеры, должны активно руководить и управлять ими.
Без такой упреждающей позиции большая часть усилий команды может оказаться напрасной, как показано на изображении.
Рисунок 1: Мы слишком заняты… совершенствоваться.
Давайте теперь подробно
«Ваше путешествие только началось».
1.1 Оценка текущего состояния (IT Assessment)
Понимание текущей ситуации похоже на определение местоположения GPS. Пренебрежение тщательной оценкой того, где вы находитесь сегодня, может привести к отклонениям как в стратегии, так и в реализации стратегии.
В этой книге я сравниваю работу ИТ-лидера с путешествием. Давайте кратко рассмотрим, какие существуют сходства и насколько они важны в понимании нашего пути:
Каждый человек сталкивался с планированием поездками из точки А в точку Б: из дома в школу, из офиса в магазин, а затем обратно домой, или более сложные поездки или путешествия.
На первый взгляд это кажется простым делом, когда все пункты назначения находятся поблизости – ваш дом находится рядом со школой, офисом или магазином. Однако на самом деле эти места часто могут находиться далеко друг от друга, или могут существовать препятствия.
Таким образом, чтобы запанировать путь из дома в офис, нам нужно знать также, когда мы приедем в пункт назначения. Для этого мы должны сначала узнать нашу отправную точку. Звучит просто, но на самом деле это важнейший аспект начала нашего путешествия. В начальной точке (точка А) у вас может быть автомобиль, или вы можете использовать велосипед с выделенными полосами для велосипедистов, или может быть доступна автобусная остановка или станция метро. Не определив свою отправную точку, вы не можете быть уверены, сможете ли вы добраться до пункта назначения (точки Б) вовремя и с теми ресурсами, которые у вас есть.
Точно так же, если вы, как ИТ-руководитель, не знаете точно, где находится ваша команда или отдел сегодня, какого состояние технологий, которыми вы управляете, планирование и достижение будущих целей для устойчивого, эффективного и инновационного ИТ становится практически невозможным.
В качестве ориентира для этой критической оценки может быть использован шаблон оценки состояния ИТ, представленный в главе 2 (таблица 1).
Предоставленный шаблон оценки ИТ не охватывает все отрасли бизнесов. Определенные сектора, такие как банковское дело, здравоохранение, телекоммуникации и т. д., могут иметь уникальные требования. Но это не проблема – их можно добавить исходя из ваших требований, перечислив их отдельно или включив в один или несколько существующих разделов или под-разделов.
Также использование ИТ-оценки становится важным начальным шагом и непрерывным эталоном, который вы можете использовать регулярно в течение долгого времени. Например, ежегодное проведение внутренней оценки позволяет проанализировать аспекты роста или изменений. Добавив столбец для текущей даты или месяца и года – вы можете отслеживать прогресс вашего ИТ.
По мере роста вашего бизнеса и ИТ-ландшафта дополнительные элементы могут быть легко интегрированы в оценку.