Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota
Шрифт:
3, Начинай с пилотных проектов на потоке добавления ценности, чтобы продемонстрировать действенность бережливого производства как системы и создать модель «иди и смотри». В главе 17 рассказывалось об образцовых линиях, которые Toyota Supplier Support Center создает в компаниях, изучающих бережливое производство. Такая линия создается для потока добавления ценности, в ходе которого изготавливается семейство продуктов. Данная модель, где внедрены весь комплекс инструментов и, разумеется, практика работы с людьми, даст возможность работникам компании пойти и увидеть бережливое производство в действии, избавив их от необходимости отправляться для этого на другую фирму. Обычно на заводе такая модель создается на основе одной производственной линии, начиная с получения сырья и заканчивая готовым продуктом. В организации сферы услуг – это отдельный полный бизнес-процесс от начала и до конца в пределах данной компании. Чтобы создание такой образцовой линии было успешным и могло
4, Используй карту потока создания ценности для разработки будущих концепций, которая научит тебя видеть. В главе 21 мы говорили о составлении карты потока добавления ценности, как о методе схематичного представления потока материала или информации. При создании карты текущего и будущего состояния процесса и плана мероприятий по внедрению я всегда рекомендую использовать межфункциональную группу, состоящую из руководителей, которые распоряжаются ресурсами и кадрами, и исполнителей, являющихся составной частью представленного на карте процесса. Члены такой группы совместно анализируют потери при текущем состоянии и размышляют, как, применяя инструменты и философию бережливого производства, перейти к намеченному состоянию. Я провел массу времени в дискуссиях с теми, кто утверждал, что в данной ситуации принципы бережливого производства не применимы, поскольку речь не идет о больших объемах и повторяющихся процессах, которые имеют место в Toyota. Однако на семинарах, где составляются карты потока добавления ценности, таких споров никогда не возникает, поскольку составление карт является лишь инструментом и способствует формированию общего языка. Это позволяет группе разложить конкретный процесс на составляющие, увидеть потери, разработать концепцию в рамках бережливого подхода и применить ее к конкретному процессу. Составление карт потока создания ценности следует использовать применительно к конкретному семейству продуктов, намереваясь немедленно приступить к преобразованию процесса. Я знаю много случаев, когда высшее руководство давало распоряжения составить такие карты в масштабах целого завода, учитывая всю номенклатуру продукции, и в результате весь конференц-зал был увешан картами потоков добавления ценности.
5, Используй практические семинары по кайдзен для обучения и осуществления быстрых изменений. Как рассказывалось в главе 21, семинары по кайдзен являются замечательным социальным изобретением, позволяющим межфункциональной команде осуществить в течение недели преобразования, которые в иных обстоятельствах могли бы растянуться на месяцы. Решающими моментами являются отбор людей для такой группы и выделение им необходимого времени плюс активная поддержка руководства. Успешность решения поставленной задачи во многом зависит и от способностей и опыта координатора, который должен отлично разбираться в инструментах бережливого производства, его философии и решаемой проблеме. Однако практический семинар по кайдзен – это не цель и не конец работы. Во многих компаниях «усилия по созданию бережливого предприятия» понимаются как проведение многочисленных семинаров: чем больше, тем лучше. В результате они получают «точечный кайдзен» – решение разрозненных проблем без отладки основного потока добавления ценности. Но семинары по кайдзен следует использовать лишь как один из инструментов для внедрения конкретных усовершенствований, которые позволят реализовать концепцию будущего потока добавления ценности.
6, Перестрой организационную структуру в соответствии с потоком добавления ценности. На большинстве предприятий управление организовано в соответствии с процессом или с функцией. На заводе есть начальник участка покраски, начальник сборочного участка и начальник отдела техобслуживания. В банке есть начальник отдела по обработке платежных поручений, менеджер по исполнению платежных поручений, менеджер, который занимается претензиями клиентов, и т. д. Иными словами, руководители ведают отдельными стадиями процесса создания ценности для потребителей, и никто не отвечает за поток добавления ценности в целом. В книге «Бережливое производство» Вумек и Джонс рекомендуют учредить должность для менеджеров, которые отвечают за поток добавления ценности в целом и которые несут ответственность перед потребителем. Структура завода Delphi, история которого рассказывается в конце этой главы, определяется пятью семействами продуктов. За каждое семейство продуктов (поток создания ценности) отвечает отдельный менеджер, который распоряжается всеми необходимыми для создания кабины грузовика ресурсами, включая техническое обслуживание, проектирование и качество. Во втором издании книги «Бережливое производство» рассказывается о том, что такая структура была преобразована в матричную, где наряду
7, Относись к этой работе, как к обязательной. Если компания рассматривает создание бережливого предприятия как нечто интересное, но не обязательное, чем можно заниматься в свободное время или когда заблагорассудится, она ничего не добьется. Мы видели, что преобразования на заводе в Каутитлане были результатом изменения позиции руководства, переход на бережливое производство стал обязательным, и тем, кто отнесся к этому недостаточно серьезно, пришлось сделать соответствующие выводы.
8, К переходу на бережливое производство может вынудить кризис, но для преобразования компании он совсем не обязателен. Безусловно, катастрофа заставляет руководство и персонал всерьез задуматься о переходе на бережливое производство, как мы видели на примере завода в Каутитлане. С другой стороны, компаниям Wiremold и Merillat не грозила гибель, однако высшее руководство активно взялось за преобразования. Главное, чтобы те, кто руководит преобразованиями, ориентировались в первую очередь на обучение в долгосрочной перспективе.
9, Умей воспользоваться благоприятными обстоятельствами, если сложившая ситуация позволяет извлечь значительную финансовую выгоду. На протяжении всей книги я постоянно говорил о том, что Toyota уделяет основное внимание совершенствованию процессов, будучи убежденной, что это, в свою очередь, непременно скажется на финансовых результатах. Но если компания пока не стала ревностным приверженцем бережливой философии, чрезвычайно важно одержать несколько крупных побед. Если вы правильно выберете семейство продуктов, привлечете опытных специалистов по бережливому производству и возьметесь за дело всерьез, у вас есть 100-процентный шанс добиться колоссальных улучшений, которые произведут впечатление на любого босса.
10, Приведи систему показателей в соответствие с принципами потока создания ценности. «Вы получаете то, что измеряете» – в большинстве компаний эти слова стали общеизвестной истиной. Однако Toyota подходит к применению показателей не так, как большинство компаний. Они являются общим инструментом прослеживания хода работ в компании и важнейшим инструментом непрерывного совершенствования. В большинстве компаний система показателей представляет собой главным образом инструмент для оперативного контроля затрат, который используется руководителями, не вполне понимающими, чем они управляют. Например, компании отслеживают соотношение вспомогательной и производственной рабочей силы и вызывают «на ковер» тех, кто не обеспечил надлежащих показателей. Чтобы этот показатель их удовлетворял, нужно иметь побольше производственных рабочих и постоянно загружать их работой, заставляя изготавливать детали, невзирая на то, что их работа ведет к перепроизводству или потерям. Если ввести должность лидера команды для поддержки структуры, подобной структуре Toyota, этот показатель значительно ухудшится, а это прямой путь к увольнению. Следовательно, первым шагом является отказ от системы показателей, не соответствующей бережливому мышлению, которая наносит ущерб тем, кто всерьез занимается совершенствованием рабочего процесса. Следующим шагом является измерение различных показателей потока создания ценности, от времени выполнения заказа до уровня запасов и хорошего качества без доработок, причем к этим показателям следует относиться не менее серьезно, чем к производительности труда и прочим оперативным показателям затрат.
11, Опирайся на историю своей компании, чтобы найти собственный путь. У Toyota свой путь, свое дао. Вы должны проложить свой. Когда представители Toyota обучают другие компании TPS, они добиваются, чтобы эти компании разрабатывали собственные системы. Разумеется, можно заимствовать какие-то составляющие дао Toyota, и я рекомендую придерживаться его основных принципов, изложенных в этой книге. Но вы должны выразить их на своем языке в том виде, в котором они соответствуют особенностям и условиям вашего бизнеса. Развитием дао Toyota вдохновенно занимались лидеры, оставившие богатейшее культурное наследие. Вполне вероятно, что и у вашей компании есть свое богатое наследие.
12, Подавляющее большинство новых фирм закрываются уже в течение первых трех лет. Если вы читаете эту книгу в надежде усовершенствовать свою компанию, скорее всего, вы из тех, кому удалось выжить. Значит, многое вы делали правильно. Опирайтесь на свои достижения. Когда мы начали работать с компанией Ford, помогая ей создать производственную систему Ford, мы проводили семинары для высшего руководства, где раздавали книгу Генри Форда Today and Tomorrow. Эта книга вдохновляла многие поколения высшего руководства Toyota, однако в компании Ford было поразительно мало руководителей, которые прочли ее. Опирайся на наследие собственной компании, чтобы построить свое будущее.