Практика управления человеческими ресурсами
Шрифт:
МОДЕЛИ ПЕРЕМЕН
Лучшие модели перестройки разработаны К. Левиным (1951) и Р. Бекхардом (1989). Кроме того, важный вклад в понимание механизма перестройки был сделан К. Терлеем (1979), А. Бандурой (1986) и М. Биером и др. (1990).
К. Левин
Вот основные механизмы перестройки по Курту Левину (1951):
• размораживание – изменение устойчивого равновесия, которое поддерживает существующее поведение и установки. Этот процесс должен принимать во внимание, что перемены представляют
• сам процесс изменения – развитие новых реакций на базе новой информации;
• повторное замораживание – стабилизация изменения, введение новых ответных реакций для тех, кто вовлечен в перестройку.
К. Левин также предложил принципы анализа эффективности перестройки, которые он назвал «анализом силового поля». Вот эти принципы:
• проанализировать сдерживающие или движущие силы, влияющие на переход к будущему состоянию; сдерживающие силы – это реакция той части сотрудников, которая считает изменения ненужными или видит в них угрозу;
• оценить, какие движущие и сдерживающие силы являются решающими;
• предпринять шаги, направленные на то, чтобы усилить важнейшие движущие факторы и ослабить важнейшие сдерживающие факторы.
Р. Бекхард
По Р. Бекхарду (1989), любая программа перестройки основывается на следующих принципах:
• постановка целей, которые организация хочет достичь в результате перестройки;
• оценка текущей ситуации в свете поставленных целей;
• определение того, какие меры необходимы в переходный период;
• разработка стратегии перестройки на основании анализа факторов, которые могут повлиять на нее.
К. Терлей
К. Терлей (1979) выделял пять подходов к управлению перестройкой:
• Директивный – изменения начинаются в кризисных ситуациях или в случае неэффективности других методов. Проводятся администрацией без консультаций.
• Договорной – мнения работодателя и работников одинаково важны, поэтому перестройка требует переговоров и компромисса между всеми участниками до ее начала.
• «Сердца и умы» – всеобъемлющая потребность в смене установок, ценностей и убеждений всего штата сотрудников. Этот «нормативный» подход (т. е. подход, который начинается с определения того, что руководство считает правильным и «нормальным») требует единодушия сотрудников, но не обязательно подразумевает участие и вовлеченность.
• Аналитический – теоретический подход к процессу изменений, при котором применяются модели изменений, подобные описанным ранее. Он последовательно проходит стадии анализа и диагностики сложившейся ситуации, постановки целей, планирования процесса изменений, оценки результатов и, наконец, определения целей для следующей стадии процесса перестройки. Это рациональный и логичный подход, находящий широкое одобрение и поддержку у консультантов – внутренних и внешних. Но изменения редко происходят так гладко, как предполагает данная модель. Эмоции, политика власти и
• Основанный на реальных событиях – этот подход признает, что то, как менеджеры ведут себя в реальных ситуациях, имеет очень мало общего с аналитической и теоретической моделью. Различия между управленческой мыслью и действием совершенно размываются на практике. То, что менеджеры думают, – это то, что они делают. Следовательно, реальная жизнь часто дает примеры подхода «на старт, внимание, марш» к управлению реформой. Этот типичный подход к перестройке начинается с убежденности в том, что существует некоторая проблема, хотя она может и не быть точно определена. Выявление возможных решений, часто методом проб и ошибок, приводит к уточнению природы данной проблемы и коллективному пониманию возможного оптимального решения или, по крайней мере, рамок, в пределах которых оно может быть найдено.
М. Куинн
По мнению М. Куинна (1980), подход к стратегическим переменам можно охарактеризовать как процесс искусственного смешения «формального анализа, бихевиористских техник силовой политики, призванный обеспечить согласованное поэтапное продвижение к изначально поставленным целям, которые постоянно уточняются и модифицируются в связи с появлением новой информации». Эту интегрирующую методологию лучше всего назвать «логическими постепенными изменениями». Куинн подчеркивает необходимость:
• постепенно создавать информированность и приверженность;
• расширять политическую поддержку;
• управлять коалициями;
• предоставлять полномочия чемпионам.
Д. Надлер и М. Ташмен
Д. Надлер и М. Ташмен (1980) дают следующие указания в отношении осуществления перемен:
• Мотивировать, чтобы добиться изменения поведения людей.
• Управлять переходом, производя организационные изменения, направленные на сохранение контроля во время и после перехода, и разрабатывая и транслируя четкий образ будущего.
• Формировать политическую динамику перемен, чтобы создать силовые центры, которые будут поддерживать, а не блокировать перемены.
• Обеспечить стабильность структур и процессов, которые должны стать якорями, способными удерживать людей. Организации и отдельные люди способны сопротивляться слишком большой неопределенности и турбулентности (поэтому Куинн (1980) подчеркивает необходимость постепенных изменений).
А. Бандура
Способы изменить отношение работников к предполагаемым изменениям описывает А. Бандура (1986):
1. Люди сознательно выбирают определенную точку зрения.
2. Основанием для выбора служит информация, поступающая извне.
3. Выбор основывается на:
том, что для них важно;
мнении, которое у них сложилось о своей способности вести себя в определенных ситуациях;
мнении о том, к каким последствиям приведет та или иная выбранная ими манера поведения.