Практика управления человеческими ресурсами
Шрифт:
РИСУНОК 43.4
Приоритеты стратегии вознаграждения
ИСТОЧНИК: CIPD, 2005.
ПРИМЕРЫ СТРАТЕГИЙ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
Приведенные далее примеры стратегий вознаграждения взяты из электронного опроса e-reward (2004).
AEGON UK
Хорошим примером разработки стратегии вознаграждения является компания AEGON UK, страховая группа, численность сотрудников в которой достигает 4 тыс. человек.
• прием на работу: основной подход базируется на компетенции и подразумевает процессы всесторонней оценки;
• вознаграждение: ориентировано на рынок; общие показатели труда определяют рост окладов внутри достаточно широкой зоны, а не существующей системы классификации;
• управление показателями труда: не связано с оплатой, сфокусировано на личном развитии, постановке целей и развитии компетенции;
• профессиональное обучение и повышение квалификации: нацелено на ключевые компетенции и саморазвитие.
СТРАХОВАЯ КОМПАНИЯ NORWICH UNION INSURANCE
Свою новую стратегию суммарного вознаграждения Norwich Union Insurance назвала «Развитие, показатели труда и оплата». Она состоит из четырех основных элементов:
1. Вознаграждение – оклад и льготы, переменная оплата, план долевого участия для всех сотрудников и стимулирующие призы.
2. Структура карьеры – осмысленное содержание работы и возможности карьерного роста.
3. Показатели труда – трудная и интересная работа, признание и поведение, усиливающее бренд.
4. Развитие – возможности научения и личного развития.
Вот что говорится в документах Norwich Union Insurance (рис. 43.5):
Эти инициативы… подтверждают нашу приверженность культуре одной команды, отраженную в нашей системе сбалансированных показателей. В основе схемы «Развитие, Показатели труда и Оплата» лежат ценности бренда: прогрессивная общая выгода и честность. Это должно найти свое отражение в том, как мы согласуем цели и используем навыки, в знаниях и поведенческих моделях. Программа «Развитие, Показатели труда и Оплата» приближает нас к «суммарному вознаграждению», когда финансовое вознаграждение является лишь одним из элементов пакета вознаграждений. Остальными элементами являются льготы, признание за качество работы, возможности карьерного роста и личного развития. В нашей модели они выражаются с помощью вознаграждения, показателей труда, общей схемы карьеры и развития. Это дает нам инструменты для превращения NUI в великолепное место для работы, которое привлекает и удерживает квалифицированный персонал.
РИСУНОК 43.5
Схема «Развитие, показатели труда и оплата» Norwich Union Insurance
Менеджеры старшего звена демонстрируют приверженность этой структуре,
• выражает признательность лучшим сотрудникам, предоставляя им возможности карьерного роста и пакет вознаграждений;
• полностью раскрывает потенциал всех штатных сотрудников;
• расширяет возможности карьерного роста для всех сотрудников;
• обеспечивает менеджеров инструментом, позволяющим выражать признание сотрудникам и вознаграждать их.
B&Q
Уилл Астилл, директор по вознаграждениям в компании B&Q – сети магазинов розничной торговли, в которой работают около 25 тыс. человек, провел в 2003 г. опрос, посвященный стратегическому вознаграждению, и внес в e-reward следующее:
Красной нитью в нашем опросе проходила тема о желательности стратегического подхода. Это было не просто желание следовать лучшим методам практической работы и отнюдь не желание удержаться на гребне прихотей моды. Использование «сшитой на заказ» системы – взять то, что кто-то сделал раньше, и применить в своей организации – не гарантирует вам отрыва вперед от конкурентов. На протяжении всего этого двухлетнего процесса мы делали то, что было правильно для нашего бизнеса.
ИНТЕГРИРОВАННОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ В КОМПАНИИ KWIK-FIT
РИСУНОК 43.6
Модель интегрированного вознаграждения – Kwik-fit
ДРУГИЕ ПРИМЕРЫ
Другие примеры приведены в табл. 43.1. В ней показаны те способы, посредством которых организации реагировали на потребности, сформулированные их бизнес-стратегией, и на те проблемы бизнеса и вознаграждения, с которыми они постоянно сталкиваются. Во всех случаях организации начинали с широкомасштабных заявлений о своих намерениях, а потом переходили к подготовке планов действий и программ внедрения в практику конкретных инноваций, введение которых было полностью обосновано анализом выгод и издержек.
ВНЕДРЕНИЕ СТРАТЕГИИ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ В ПРАКТИКУ
Формулировать легко, внедрять в практику – намного сложнее. В Соединенном Королевстве сейчас все больше внимания уделяют тому, как организации могут осуществить что-либо на практике. Общепризнано, что здесь необходим прагматический подход – хорошо то, что работает. Не вызывает сомнений и то, что внедрение в практику бросает серьезный вызов управлению изменениями. Вот какой практический совет относительно управления изменениями в системах вознаграждения дал Пол Крэйвен, директор по компенсациям компании GlaxoSmithKline: «Не ждите, что люди изменятся за одну ночь, и не форсируйте перемены. Гораздо лучше подкреплять желательное поведение, чем пытаться навязать силой определенный способ работы». А вот какие советы дает Ники Денби, директор по показателям труда и вознаграждениям компании Diageo:
• стремитесь к простоте, но просто – не значит легко;
• удостоверьтесь в том, что отдел ЧР не разрабатывает политику и практики, оторванные от жизни, которые затем станут еще одной инициативой в сфере ЧР, а не тем, что принадлежит всей организации;
• не только разъясняйте планируемые изменения, их подоплеку и то, как они повлияют на сотрудников, но и сообщайте детали о том, кто участвовал в процессе разработки, чтобы рассеять ненужные страхи.
Таблица 43.1. Примеры стратегий вознаграждения и их производных
Уилл Астилл из компании B&Q дает три совета относительно внедрения в практику:
1) никогда нельзя недооценивать значение глубоких консультаций с работниками;
2) не следует внедрять никаких инициатив, не оценив сначала прибыль на инвестированный капитал;
3) оценивайте эффективность программ и совершайте действия только при необходимости.
СТРАТЕГИЯ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ И ВОЗМОЖНОСТИ ЛИНЕЙНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ