Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации

Берри Леонард

Во всех предыдущих главах мы старались рассказать о том, что нам удалось узнать. В последней главе мы хотим обобщить наши выводы, изложенные выше. Клиника Мэйо – выдающаяся организация. Возможно, любая структура, просуществовавшая более века, заслуживает внимания. Но более всего внимание привлекает та, которая продолжает преуспевать и вызывать восхищение.

История клиники Мэйо – это реализация потенциала сотрудников, исключительных людей, которые исключительно выполняют свои обязанности (лечат пациентов, проводят лабораторные исследования, моют палаты). В этой главе мы сделаем обобщения, касающиеся тех факторов, которые определяют устойчивый успех Мэйо. Мы не сумели бы сделать этого без предварительного исследования и написания всех предыдущих глав. Глава 10 – как верхняя ступенька лестницы, на которую мы поднимаемся вместе с нашими читателями, поскольку с материалом этой книги следует знакомиться в той последовательности, в которой расположены главы.

Три главные идеи

Клиника

Мэйо создавалась на основе трех главных идей. Первая – всегда превыше всего ставить интересы пациента. Вторая заключалась в формировании группы талантливых специалистов или, по выражению доктора Уильяма Мэйо, в «объединении сил». Третья идея состояла в том, чтобы проводить безотлагательное и эффективное лечение, которое мы назвали целевой медициной (см. главу 4). Приоритет интересов пациента – это и есть то, к чему всегда стремится клиника Мэйо. Сотрудники постоянно называют это стремление главным принципом. Соблюдать его помогают команды и целевая медицина. Организация в соответствии с нуждами отдельного пациента формирует команду, члены которой обладают необходимыми навыками и знаниями, а затем проводит незамедлительное и эффективное лечение. Если первую идею можно обозначить как главный принцип, то две другие – как исполнение.

В деловых публикациях и академических лекциях указываются различия между организационными принципами и стратегиями. Применительно к клинике Мэйо и концепции ее основателей эти различия определить довольно трудно. Если пользоваться классическими терминами, то приоритет интересов пациента – это цель, а командная работа и целевая медицина – это стратегии, использующиеся для ее достижения. Клиника Мэйо привержена этим идеям, которые представляют ее основные принципы. И здесь наблюдается конвергенция главных стратегий и принципов. Главные стратегии столь значимы для организации, что становятся ее принципами. В главе 3 мы высказали следующую мысль: «В бизнесе принято считать, что главные принципы компании остаются незыблемыми, тогда как ее тактика и стратегия со временем меняются. Однако пример клиники Мэйо доказывает, что можно иметь одну или несколько стратегий, которые столь важны для системы ценностей, столь значимы для тех, кто их использует, что дорастают до уровня основополагающего принципа».

Главные идеи – это еще не всё

Идеи, которые были главными для клиники Мэйо в начале ее истории, и сегодня остаются таковыми. А почему бы и нет? Большинство пациентов, страдающих серьезными или не поддающимися диагностике заболеваниями, хотят, чтобы их интересы ставились превыше всего, чтобы их лечила команда специалистов, обладающих различными навыками и знаниями, чтобы лечение было эффективным и оперативным. Как говорилось в главе 9, другая главная идея, связанная с предотвращением заболеваний, направлена в будущее организации. Но только главных идей недостаточно. Требуется, чтобы организация не ограничивалась их декларацией в своих буклетах и других маркетинговых материалах, а воплощала в лечебную практику.

Выдающиеся организации сферы услуг сосредоточены на исполнении. Они концентрируют внимание на создании и предоставлении обещанных и ожидаемых услуг. Стратегию невозможно скрыть, а успех провоцирует имитацию. Единственный способ сохранить жизнеспособность заключается в том, чтобы превзойти конкурентов, которые пытаются скопировать успешную инновацию, например интегрированную многофункциональную группу, проводящую лечение. Другие медицинские учреждения пытались хотя бы частично использовать модель клиники Мэйо, но организация по-прежнему представляет самый сильный бренд в здравоохранении, о чем свидетельствуют данные, приведенные в главе 8. Секрет кроется в исполнении. В процессе подготовки и написания этой книги нам удалось выяснить следующее: наибольшее значение для клиники Мэйо имеет соблюдение своих основных принципов и реализация главных стратегий в течение более ста лет. Отсюда можно сделать вывод: сотрудники клиники Мэйо представляют важнейшую составляющую устойчивого успеха организации. Как указывает Леонард Берри в одной из своих ранних работ, «привлечение замечательных людей – это первое правило исполнения. Выдающиеся компании сферы услуг привлекают выдающихся людей, которые способны обеспечить обслуживание. Это простая идея. Это эффективная идея. Но она ускользает от большинства компаний» [139] .

139

Berry L. L. Discovering the Soul of Service: The Nine Drivers of Sustainable Business Success. – New York: The Free Press. – Р. 240.

Качество персонала клиники Мэйо определяется тремя факторами, которые, в свою очередь, являются функцией организационных характеристик, описанных в этой книге. Во-первых, организация привлекает и удерживает первоклассных специалистов. В главе 6 говорилось о том, что клиника Мэйо тратит много сил и средств на то, чтобы найти сотрудников, которые не только обладают способностями и навыками, необходимыми для успешной реализации стратегии, но и разделяют главные принципы организации. Эти принципы ориентируются

на пациента и сотрудничество, поэтому клиника старается найти специалистов, которые тоже ориентированы на пациента и сотрудничество. Лучший способ реализовать стратегию, основанную на главных принципах, заключается в том, чтобы найти людей, которые придерживаются тех же принципов. И клиника Мэйо делает это превосходно. Совпадение принципов создает рабочую среду, которую ищут многие специалисты, и эта среда удерживает их в организации. Мэйо подходит далеко не для всех, о чем говорилось в главе 6. Текучесть кадров в организации значительно ниже средних показателей в здравоохранении, и здесь работают сотрудники, успешно построившие свою карьеру. Клиника Мэйо привлекает необходимых специалистов, разделяющих ее принципы, но она крайне редко сталкивается с необходимостью приглашать руководителей со стороны. Лидеры организации знают принципы людей, которых они выдвигают на руководящие должности, поскольку эти люди работают в клинике, что помогает сохранять ее главные ценности [140] .

140

Ibid. – P. 240.

Внутренние принципы сотрудников организации, предлагающей трудоемкое интерактивное обслуживание, влияют на принципы исполнения. Это важнейшее положение для понимания успеха клиники Мэйо. Принципы Мэйо реализуются в ее стратегии; стратегия этой организации отражает ее принципы. Клинике Мэйо нужны талантливые люди, придерживающиеся гуманистических принципов, потому что это клиника Мэйо. Доктор Виктор Трастек, специалист по торакальной хирургии, занимающий должность генерального директора кампуса Аризоны, говорит: «Я могу назвать своих коллег, с которыми работаю, выдающимися людьми. Нет такого, чего они не могли бы сделать для вас, а вы для них ради пациента. И вам не приходится просить их дважды».

Во-вторых, сочетание культуры Мэйо с мистической славой вдохновляет людей на то, чтобы посвящать работе свои лучшие устремления. Таким образом, организация получает преимущество благодаря не только созвездию талантливых специалистов, но и реализации потенциала всех работников. Ключевой вопрос, на который должен ответить каждый менеджер: «Реализуют ли наши сотрудники свой потенциал или работают на уровне ниже своих возможностей?» Большинство работников клиники Мэйо достигают в своей работе уровня, соответствующего статусу организации, ее принципам, ожиданиям коллег, формирующимся под воздействием корпоративной культуры. Средние результаты считаются здесь неприемлемыми. Кто-то, конечно, выполняет свои задания лишь удовлетворительно, но большинство проявляют самостоятельность и стремятся приложить максимум сил, чтобы показать лучшее, на что способны, а не минимум, необходимый для того, чтобы избежать негативных последствий для себя [141] . Как говорила медсестра Лори Плейт в истории, открывающей эту главу, она ни разу не слышала, чтобы кто-то из ее коллег сказал: «Это не моя работа».

141

Yankelovich D., Immerwahr J. Putting the Work Ethic to Work. – New York: Public Agenda Foundation, 1983. – Р. 1.

В-третьих, культура сотрудничества клиники Мэйо стимулирует персональный рост. Работники организации не просто отдают работе все силы – они постоянно расширяют свои знания и оттачивают навыки. Напарники не только активизируют и заставляют прилагать дополнительные усилия, но и учат тому, что способствует личному росту. Сотрудники клиники учатся у своих коллег; у них есть не только основания для совершенствования, но и учителя, которые всегда готовы прийти на помощь. Как отмечалось в главе 1, одним из трех условий, необходимых для будущего успеха организации, о которых говорил доктор Уильям Дж. Мэйо, является постоянная заинтересованность сотрудников в профессиональном росте коллег. Модель командной работы, культура консультирования и инвестиции в коммуникационные технологии, способствующие обучению (например, в систему персонального вызова и систему интегрированных медицинских записей), способствуют этому, хотя давно прошли те времена, когда сотрудники клиники лично знали большинство своих коллег.

Система административной ротации, описанная в главе 5, также содействует личному росту, как и руководящие пары врачей и администраторов. Программа развития карьеры и лидерства, о которой рассказано в главе 9, – пример инвестиций, поддерживающих воспитание руководителей и личное развитие персонала.

Привлечение лучших специалистов и реализация их потенциала – достойная цель для всех менеджеров, в какой бы области они не работали. Это особенно важно, когда продуктом является ряд заданий, выполненных сотрудниками. Каким образом клинике Мэйо удается привлекать в свой штат замечательных людей, реализовывать их потенциал и стимулировать личностное развитие? Каждая глава вносит свою лепту в понимание этого феномена. В заключительных разделах мы еще раз рассмотрим изложенные выше выводы в более широком контексте, чтобы объяснить, почему сотрудники клиники Мэйо способны добиваться столь высоких результатов.