Практики регулярного менеджмента

Безручко Павел

Введение

1. ЧТО ТАКОЕ РЕГУЛЯРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И ЗАЧЕМ ОН НУЖЕН

 Регулярный менеджмент – это системная управленческая работа, у которой есть две цели: исполнение, а точнее, достижение результата оптимальным способом, и формирование команды сотрудников с нужной квалификацией и уровнем вовлеченности. Руководители достигают этих целей, управляя исполнением и командой.

 Регулярный менеджмент выступает оппозицией ручному управлению и бюрократии.

 Управленческую

работу можно разделить на стандартную и нестандартную. Соотношение этих видов работы различно на разных уровнях управления: чем выше уровень, тем больше доля нестандартной работы.

 Практики регулярного менеджмента – это помогающие, а не принуждающие стандарты каждодневной управленческой работы.

 Три главных мотива для внедрения регулярного менеджмента:

1. Потребность в операционном совершенстве;

2. Потребность в эффективном рычаге трансформации корпоративной культуры;

3. Необходимость более эффективно обучать руководителей, повышать их управленческую квалификацию.

 Организации внедряют от 6 до 12 практик регулярного менеджмента, и в этом наборе есть как универсальные практики, так и специфичные для конкретной производственной системы.

2. КТО АВТОР КНИГИ И КАКИМИ ИСТОЧНИКАМИ ОН ПОЛЬЗОВАЛСЯ

 Павел Безручко – управляющий партнер «ЭКОПСИ Консалтинг», консультант в области организационного развития и управления людьми, председатель экспертного совета конкурса управленцев «Лидеры России».

 Источники – собственный управленческий опыт и особенно ошибки автора, наблюдения за работой руководителей организаций, книги и статьи классиков менеджмента и психологии, опыт помощи компаниям в создании и внедрении практик регулярного менеджмента.

Глава 1. Управленческое планирование

1. ЧТО ТАКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

 Планирование – это принятие решения о том, чего необходимо достичь и как для этого нужно действовать.

 Процесс планирования начинается с цели или проблемы.

 Цель – это будущее состояние, в которое мы хотим попасть.

 Результат можно описать при помощи аббревиатуры ККСР: количество, качество, сроки, ресурсы.

 Проблема – это отклонение текущей ситуации от целевого состояния.

 Организации работают одновременно на трех уровнях планирования: идеологическом, стратегическом и операционном ( рис. 1.2 ).

 В книге рассматривается практика управленческого планирования на операционном уровне.

2. ПЛОХИЕ ПРИВЫЧКИ И ОШИБКИ ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ

 Привычка к хаосу или к ручному управлению.

 Бюрократия: планирование для неизменного мира.

 Неправильное определение ответственных за планирование.

3. ПРИНЦИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ

 Ставьте

амбициозные цели и сопровождайте их анализом.

 Делайте цели измеримыми.

 Декомпозируйте большие цели.

 Ищите правильный баланс количества, качества, сроков и ресурсов.

 Запараллеливайте работы.

 В неопределенных ситуациях закладывайте буфер, в ситуациях с высокой определенностью используйте подход «точно вовремя».

 Учитывайте барьеры и включайте в план действия по их устранению.

 Устанавливайте и отслеживайте контрольные точки.

 Привлекайте к планированию будущих исполнителей и заинтересованных лиц. Уточняйте их роль.

4. АЛГОРИТМ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ

1. Определите ключевых исполнителей и заинтересованных лиц и (желательно) привлеките их к обсуждению плана.

2. Сформулируйте общую концепцию достижения цели.

3. Определите крупные этапы и результат каждого этапа.

4. Составьте список действий по достижению результата каждого этапа.

5. Опишите ключевые барьеры реализации и действия по их устранению.

6. Оцените (оптимистично) время, необходимое для каждого действия.

7. Определите необходимые ресурсы для каждого этапа и действия по обеспечению ресурсами.

8. Расставьте все действия в графике, отразив параллельное и последовательное исполнение.

9. Оптимизируйте получившийся план.

10. Включите в план буфер.

5. ПРИНЦИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

 Правильно формулируйте проблему: симптомы, размер отклонения, последствия и риски.

 Не пытайтесь решить все проблемы – расставляйте приоритеты.

 Докапывайтесь до корневых причин.

 Оценивайте варианты решения по значимым критериям, используя модель «издержки – эффект» или матрицу критериев.

 Объединяйте взаимодополняющие варианты решений.

 Используйте стандартные шаблоны для планирования.

6. АЛГОРИТМ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

1. Определите ключевых исполнителей и заинтересованных лиц и (желательно) привлеките их к обсуждению плана.

2. Правильно сформулируйте проблему.

3. Определите, нужно ли решать проблему.

4. Проанализируйте причины проблемы. Определите корневые причины.

5. Сформулируйте критерии, которым должно соответствовать хорошее решение.

6. Разработайте варианты решений для каждой корневой причины.

7. Оцените варианты по критериям.

8. Примите решение – выберите лучший вариант или комбинацию вариантов.

Дальнейший алгоритм аналогичен планированию для достижения цели начиная с п. 3.

7. КАК УЧАСТВОВАТЬ В ПРОЦЕССЕ ПЛАНИРОВАНИЯ В РОЛИ СОТРУДНИКА