Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги
Шрифт:
Каждое еженедельное совещание должно начинаться с пятиминутки хороших новостей, пусть выступит каждый. По своей сути новости могут быть профессиональными или личными, чем веселее – тем лучше. Смех приводит мозг человека в наиболее активное состояние, в результате чего совещание будет более эффективным. Благодаря этому вы начнете совещание на хорошей волне и сфокусируете внимание всех присутствующих на позитивных вещах, проведя своего рода проверку их психического здоровья. Если кто-либо из присутствующих несколько недель не сообщает определенно ничего хорошего – лидеру следует поговорить с этим человеком с глазу на глаз и узнать, все ли в порядке.
Посвятите десять минут обсуждению показателей личной продуктивности работы сотрудников
Следующие десять минут посвятите рассмотрению конкретных отзывов сотрудников и клиентов (ведь вы же каждую неделю получаете подобные отзывы?). Какие проблемы возникают день за днем? Что слышно в компании и о компании?
Большой ошибкой будет попытка рассмотреть все вопросы на одном еженедельном совещании. В результате такого подхода вы сможете рассмотреть дела лишь поверхностно и не сконцентрируете коллективный разум на одной проблеме в течение определенного периода времени. Главное – сосредоточиться на крупных приоритетах на месяц или на квартал, которые в главе 3 я называл «скалами». Персонал, работающий с клиентами, может посвятить обсуждению этого пункта около 10 минут, в то время как руководителям следует выделить не менее получаса. Но вы должны ограничиться лишь одним вопросом. Если вы попытаетесь рассмотреть больше – вы ничего не добьетесь. Какой именно вопрос следует обсудить? Выберите один из приоритетов, установленных во время ежемесячного или ежеквартального совещания, и определите, какой из приоритетов следует выносить на обсуждение чаще одного раза в месяц или квартал. Например, если одним из приоритетов является подготовка внутренней информационной системы и ее запуск в эксплуатацию, руководитель, ответственный за этот проект, должен отчитаться о нем как минимум два или три раза в течение 13-недельного квартала, чтобы просто рассказать о достигнутых успехах и получить отзывы о работе. Благодаря такому чередованию тем вы справитесь за год с 15–20 «скалами» и сделаете это быстрее, чем вам казалось это возможным. При этом решение не потребует от вас особых усилий.
Заканчивайте еженедельное совещание просьбой к каждому присутствующему в качестве отклика подвести его итог одним словом или фразой. Так можно формально завершить совещание, убедиться в том, что все получили возможность высказаться, и получить представление о том, что люди думают и чувствуют. Если вы видите, что какие-либо вопросы или конфликты возникают постоянно, раз за разом, – вы сможете вмешаться и отреагировать.
Будет идеально, если еженедельное совещание будет проходить перед завтраком, обедом или перерывом, – тогда руководители смогут обсудить вопросы, возникшие в ходе официальной части совещания, в более неформальной обстановке. Зачастую именно во время неформального общения вырабатываются настоящие решения.
Ежемесячное совещание: на повестке дня – обучение
Если в центре внимания квартальных и годичных совещаний находятся вопросы стратегии, а вопросам повседневного управления посвящены ежедневные и еженедельные совещания, то целью ежемесячных совещаний является обучение – возможность для команды руководителей «передать свою ДНК» на нижние уровни организации. Такое совещание должно длиться от двух до четырех часов (в нашей фирме – четыре часа), и на нем должна присутствовать вся команда менеджеров разных уровней. Цель его – собрать данные и отследить прогресс каждого сотрудника в достижении поставленных им целей, рассмотреть в подробностях отчет о прибылях и убытках за месяц, обсудить, что работает, а что нет с точки зрения процессов, протекающих в организации, и внести необходимые поправки. Нужно также отвести час или два на специальные тренировки. Главное – привлечь к участию в таких совещаниях полностью все команды менеджеров высшего и среднего звена, выделив и особым образом структурировав время для совместной работы. Такая практика крайне важна для воспитания менеджеров среднего звена и поддержания слаженности в организации.
«Зачем так много совещаний?»
Возможно, вы дочитали до этого места и подумали: «Мы и так делаем все это – во время ежеквартальных
Ежедневные и еженедельные совещания очевидным образом намного эффективнее общения с глазу на глаз. Во время такой беседы нет «греческого хора», который начинает петь, если человек лжет. Во время разговора с глазу на глаз один человек может простить другому намного больше, чем простил бы в присутствии всей группы, когда это могло бы вызвать конфронтацию. Когда на кон поставлены цели, а ответственность столь высока, давление коллег во время ежедневных и еженедельных совещаний заставляет менеджера работать намного эффективнее, чем если бы он лично отчитывался перед генеральным директором. Почему? Потому что менеджеру гораздо легче просто добиться выполнения какой-либо работы, нежели каждый день и каждую неделю отчитываться перед своими коллегами и раз за разом извиняться за недочеты и недоделки. Таким образом, совещания увеличивают скорость достижения конечных результатов и в связи с этим не случайно в значительной степени избавляют лидера от дефицита времени.
Кроме того, я убежден в эффективности коллективного разума, используемого во время ежедневных и еженедельных совещаний. Как помощь зала в телевизионной игре «Кто хочет стать миллионером?» всегда оказывается более точной, нежели звонок другу (что является эквивалентом разговора с глазу на глаз), так и вы сможете сосредоточить внимание всей команды на каком-либо вопросе намного эффективнее, нежели при личных встречах. Безусловно, положительным побочным эффектом будет возможность, которую предложат вам эти ежедневные и еженедельные совещания, – возможность подкрепить ваши базовые ценности и похвалить друг друга. А это не так уж мало.
Конечно же, вы можете продолжать проводить собрания лишь раз в месяц, квартал или год, забыв о ежедневных и еженедельных совещаниях. Если ваши ежемесячные и ежеквартальные совещания носят более стратегический характер, то вам, возможно, даже кажется, что вы отлично поспеваете за головокружительной скоростью изменений. Но вот ответьте мне на вопрос: «Если пульс вашей компании бьется так быстро, то что заставляет вас быть столь уверенным в том, что вы не движетесь туда, куда вы отнюдь не хотите попасть?» Уверенность появляется с установлением режима и ритма и – да, представьте себе! – с проведением ежедневных и еженедельных совещаний.
9
Разрабатываем брендовое обещание
Определите единственный, самый важный измеримый показатель для создания ценности
Резюме для руководителей: что действительно важно для ваших клиентов? Что заставляет их обращаться к вам, что удерживает их и заставляет раз за разом, покупка за покупкой и год за годом возвращаться к вам? Ваше брендовое обещание – вот ключевой фактор, отличающий вас от всех ваших конкурентов. Брендовое обещание – начальная точка, из которой исходят все прочие руководящие решения о деятельности фирмы. В этой главе я дам несколько ценных советов, которые помогут вам разработать брендовое обещание – конкурентоспособное и измеримое. На примерах из реальной жизни вы увидите, как успешные компании развивали свои брендовые обещания и меняли их с течением времени. И наконец, под занавес этой главы я познакомлю вас с инструментом, который поможет вам разработать брендовое обещание, наиболее полно соответствующее вашему видению компании.
Вспомните начало восьмидесятых годов, когда на сцене неожиданно появилась компания Federal Express. Что же превратило новую компанию Фреда Смита в сенсацию? Ответ: они доставляли почту по месту назначения за одну ночь, без всяких «но» и «если». Отправьте посылку через FedEx – и вы будете знать, что адресат получит ее к 10 часам утра на следующий день. Таково было призывное обращение компании Federal Express к миру, в котором раньше знали лишь государственную почтовую службу. А срок доставки был измеримым брендовым обещанием FedEx.