Правило четырех секунд. Остановись. Подумай. Сделай
Шрифт:
Коллеги не накинулись на него. Вовсе наоборот. Они стали приводить доводы, ослабляющие вину Дэйва. По очереди они признавали свою причастность к трудностям, которые испытывала компания.
Принимая на себя ответственность, вы служите примером для других. Когда вы признаете вину, остальным неловко отнекиваться. Они видят, что вы не получаете пулю в лоб, это придает им храбрости рискнуть.
Но даже если окружающие вас люди не признают своей ответственности, у вас появляется возможность избежать допущенных ошибок в будущем, а это ключ к вашему успеху. Взяв вину на себя, Дэйв изменил ход встречи и, как выяснилось
Однако в признании вины есть один нюанс. Взять на себя ответственность можно только в том случае, если вы уверены в себе и в своих возможностях. Нужно иметь силу воли, чтобы признать поражение и быть достаточно высокого мнения о себе, чтобы верить в возможность учиться на ошибках и преуспевать в будущем. Важно принимать неудачи как часть жизни и не считать их окончательным приговором, который ставит на вас крест.
Другими словами, нет ничего страшного в том, чтобы наступить на собаку. Всякое бывает. Но не вините в этом собаку.
В отличие от инстинктивного желания защитить себя и оправдать свои ошибки, способность признать свою вину – волевое действие, которое укрепляет, а не ослабляет вашу позицию.
25
В хозяйственных магазинах не продают молоко
Учитывайте чужие правила
Несколько месяцев назад Элеонор вернулась домой расстроенная из-за инцидента с Мишель – матерью одноклассницы нашей дочери. Элеонор, увидев Мишель, поздоровалась с ней, но та проигнорировала ее приветствие. Думая, что Мишель, возможно, ее не услышала, Элеонор поздоровалась еще раз, но громче. И снова никакой реакции.
При этом Мишель не разговаривала по телефону и не общалась с кем-то из родителей. Словом, и речи не было о том, что она не могла ответить, она просто отказывалась это делать. Она не обращала на Элеонор внимания. Но моя жена не из тех, кто сдается, – она поздоровалась в третий раз. Наконец, Мишель промямлила что-то, не глядя на Элеонор, и ушла.
Они не были подругами. Всего-то разговаривали пару раз – преимущественно, когда Мишель жаловалась на нашу дочь. И все же это пренебрежительное отношение вывело Элеонор из себя. Это была одна из тех пустяковых ситуаций, которую трудно выбросить из головы. Она такого не ожидала.
Мы постоянно поражаемся тому, что люди говорят и делают или не говорят и не делают. Как босс мог проигнорировать меня? Как мой коллега мог приписать себе эту заслугу? Как мой подчиненный мог допустить эту ошибку? Представляешь, мой руководитель сказал мне это при всех? Как он может быть таким черствым? Почему моя супруга не ценит того, что я для нее делаю?
Улаживая конфликты между людьми, занимающими высокие позиции в компаниях, я постоянно сталкиваюсь с тем, что каждый из них недоумевает из-за поведения других. Из этого я сделал очень простой вывод: проблема не в нас и не в них. Проблема в наших ожиданиях.
Дело не в том, что люди ведут себя хорошо или плохо. Дело в том, что мы ждем от них другого поведения – даже если они многократно обманывали наши ожидания. Стоит ли удивляться,
Мой совет: отправляясь в хозяйственный магазин, не расстраивайтесь из-за того, что там не продают молоко. Лучшая реакция на разочарование – принятие. Поверьте, вас приятно удивит то, насколько ревизия ожиданий способна изменить ваше восприятие.
Границы мира все больше расширяются, появляется все больше разнообразных организаций, и вероятность столкновения с людьми, которые сильно отличаются от нас, растет в геометрической прогрессии. Те, кто не похож на нас, делают то, чего мы не ждем или не хотим. Они обманывают наши ожидания, и мы испытываем досаду.
Забудьте «золотое правило»: относитесь к другим так, как хотите, чтобы относились к вам. Оно больше не работает (если оно вообще когда-то работало). Попробуйте следовать новому правилу: относитесь к другим так, как они хотят, чтобы к ним относились.
Например, вам не нравится, что кто-то контролирует каждое ваше действие, и вы стараетесь не контролировать других. Но в некоторых ситуациях и культурах такой подход может стать ошибкой.
Согласно Майклу Шеллу, соавтору блестящей книги Managing Across Cultures: The Seven Keys to Doing Business with a Global Mindset («Менеджмент на стыке культур: семь основных принципов ведения бизнеса сквозь призму глобального мышления»), сотрудники индийских компаний предпочитают, чтобы кто-то управлял ими на уровне микрорешений – и ждут этого. Недавно Майкл сказал мне: «В некоторых культурах этот величайший грех западных управленцев – лучший способ добиться чего-то от других. Стоит только начать относиться к людям так, как они того хотят, и ты получишь куда более выдающиеся результаты. Когда мы в другой стране, нам нужен переводчик не только для слов, но и для человеческих характеров».
В одних культурах важно начинать встречу точно вовремя. В других это не имеет значения. Где-то считается невежливым перебивать собеседника. Для других это в порядке вещей. Понимание чужих ожиданий может помочь вам пересмотреть собственные, а это залог более эффективной совместной работы.
Когда Юкико, мой японский партнер, хранила молчание в ходе встречи, я предполагал, что она поддерживает мою точку зрения. И ошибался. Дело не в том, что Юкико соглашалась со мной, – просто она никогда не стала бы выражать несогласие прилюдно. Если бы я знал это сразу, мне не пришлось бы удивляться, что она не следует договоренности.
И все же понять Юкико проще, поскольку я из Нью-Йорка, а она из Токио. Я могу предвидеть разницу между нами. А как насчет Криса из соседнего кабинета, который тоже живет в Нью-Йорке? Это совсем другое дело. Казалось бы, мне не требуются инструкции, чего стоит от него ожидать.
И все же инструкции нужны, потому что в действительности каждый из нас происходит из своей культуры. У нас разные родители, разные учителя, разный опыт, разные надежды и мечты, разные успехи и неудачи. Да, мы понимаем одни и те же слова, но все-таки говорим на разных языках.