Преимущество счастья. 7 принципов успеха по результатам исследований компаний из списка Fortune
Шрифт:
Даже то, как мы характеризуем несложные, на первый взгляд, задачи, может повлиять на эффективность нашей деятельности. В рамках одного эксперимента испытуемым предложили сыграть либо в игру «Wall Street Game», либо в игру «Community Game» (цель задания – определить степень готовности людей взаимодействовать друг с другом в различных условиях)19. На самом деле эти игры были абсолютно одинаковыми. Но у участников, ориентированных на сообщество (community), степень готовности к взаимодействию была выше, чем у тех, кто испытал на себе воздействие прайминга, направленного на конкуренцию (Уолл-Стрит). То, чего мы ожидаем от людей (и от самих себя), проявляется в словах, которые мы используем, и слова эти могут иметь существенное воздействие
Эффект Пигмалиона
Согласно древнеримскому поэту Овидию, скульптор Пигмалион, глядя на кусок мрамора, видел скульптуру, скрывающуюся внутри него. В какой-то момент к Пигмалиону пришло вид е ние его идеала, высшей точки всех его надежд и желаний – женщины, которую он назвал Галатеей. И в один прекрасный день он принялся высекать из мрамора скульптуру в соответствии с этим вид е нием. Завершив работу, он отошел назад и оглядел свое творение. Она была прекрасна. Галатея была больше чем просто женщина – она олицетворяла собой все его надежды, все мечты, все возможности, все помыслы… И Пигмалион влюбился в нее.
Он не был глупцом. Он был влюблен не в каменную женщину, а в образ, надеясь, что его идеал однажды оживет. Поэтому, когда ему представилась возможность, он попросил богиню любви Венеру исполнить одно его желание – сделать идеал реальностью. И Венера исполнила это желание (по крайней мере, согласно мифу).
Теперь перенесемся в ХХ век, в один из самых известных экспериментов в области психологии, что проводились когда-либо. Группа исследователей под руководством Роберта Розенталя предложила ученикам начальной школы выполнить тесты на интеллект20. Затем ученые сообщили учителям всех классов, задействованных в эксперименте, какие ученики (скажем, Сэм, Салли и Сара), согласно результатам тестов, обладают наибольшим потенциалом в плане развития. Они попросили педагогов не знакомить своих учеников с результатами тестирования и уделять им столько же времени, сколько и раньше – не больше и не меньше. (Более того, исследователи предупредили учителей, что проследят, чтобы педагоги не нарушали это условие.) В конце учебного года всех этих учеников протестировали снова, и результаты подтвердили, что Сэм, Салли и Сара обладают незаурядными интеллектуальными способностями.
Во всем этом не было бы ничего удивительного, если бы не один поворот в стиле О. Генри в самом конце. Когда Сэм, Салли и Сара выполнили тесты в самом начале эксперимента, результаты показали, что они в плане умственного развития совершенно не выделяются на фоне сверстников. Исследователи случайным образом отобрали их (метод рандомизации) и предоставили учителям неправдивую информацию об уровне их интеллекта. Но после эксперимента вышеупомянутые дети действительно стали лучшими в классе.
Так почему же заурядные ученики стали незаурядными? Хоть педагоги и ничего не говорили этим детям и уделяли им столько же времени, сколько и раньше, происходили две важные вещи.
Убежденность учителей в потенциале этих учеников передавалась Сэму, Салли и Саре на подсознательном уровне, невербальным образом. Эти невербальные послания усваивались и трансформировались в реальность.
Этот феномен – когда наша убежденность в потенциале другого человека заставляет этот потенциал ожить – называют эффектом Пигмалиона. Он имеет место тогда, когда мы пытаемся раскрыть чей-то талант: учеников-второклассников или сотрудников, присутствующих на утренней «летучке». Наши ожидания в отношении детей, сотрудников или супруги (супруга) – независимо от того, говорим мы о них или нет –
Мотивируем команду с помощью эффекта Пигмалиона
В 1960-х годах профессор Массачусетского технологического института Дуглас Макгрегор заявил, что все управленцы придерживаются одной из двух теорий мотивации человека. Теория Х гласит: люди работают потому, что им платят деньги, и если за ними не будут присматривать, они перестанут работать. А теория Y утверждает: люди работают потому, что у них есть свои внутренние мотивы; работают усерднее и лучше тогда, когда им не говорят, что делать; они трудятся ради удовлетворения, которое получают от хорошо выполненной работы.
Когда исследователи пытаются определить, что происходит, когда работники Х (или Y) пребывают под началом руководителей с противоположной точкой зрения, обнаруживается весьма показательное препятствие: у очень немногих управленцев есть подчиненные с иным взглядом.
Как правило, у руководителей, разделяющих положения теории Х, подчиненные требуют постоянного наблюдения, а руководители – сторонники теории Y имеют подчиненных, работающих из любви к своему делу.
Оказывается, независимо от того, какова была их мотивация прежде, работники обычно становятся такими, какими их хотел бы видеть руководитель. Эффект Пигмалиона налицо.
Это яркий пример самосбывающегося пророчества: люди ведут себя так, как нам хотелось бы, что означает, что ожидания руководителя относительно того, что, на его взгляд, мотивирует подчиненных, часто в конечном счете становятся реальностью. Чем больше руководителей компаний из списка Fortune 500 полагали, что их персонал трудится ради зарплаты, а не ради «спасения дельфинов», тем больше мотивация сотрудников смещалась в сторону теории Х, все дальше и дальше от значимой работы. Более того, я редко когда видел оптимистичного и мотивированного служащего, находящегося в подчинении у пессимистичного и апатичного начальника. Как руководители приходят и уходят, так и их работники приходят и уходят.
Эффект Пигмалиона может быть весьма действенным инструментом в деловом мире. Поэтому если вы руководитель, независимо от того, сколько у вас подчиненных, три или триста, помните: способность влиять на результаты зависит не только от того, кто входит в вашу команду, но и от того, как вы используете возможности этой команды. Каждый понедельник задавайте себе следующие три вопроса: «Полагаю ли я, что интеллект и способности моих подчиненных могут быть улучшены, если приложить определенные усилия?», «Убежден ли я, что подчиненные желают приложить усилия для этого, а также хотят найти смысл и удовлетворение в своей работе?» и «Как я передаю эту убежденность своими повседневными словами и действиями?»
Накидка Супермена
В некоторых американских штатах на накидках Супермена, которые продаются накануне Хэллоуина, в обязательном порядке должно присутствовать предупреждение, что, надев ее, вы на самом деле не сможете летать. Это может показаться смешным, но это хорошее напоминание о предостережении относительно принципа «точка опоры и рычаг». Да, сместить свою точку опоры в направлении более позитивного образа мышления необходимо, но ее не следует перемещать слишком далеко. Иначе говоря, у нас не должно быть нереалистичных ожиданий в отношении собственного потенциала. Тогда как по большей части наше восприятие связано с образом мышления и зависит от него, существуют и конкретные ограничения, например сила тяжести. Но это возвращает нас к вопросу, который я сформулировал ранее: как нам узнать, каков наш потенциал и какого рода ограничения нам следует наложить на него? Представьте, к примеру, кроссовки, на которых написано что-то вроде: «Не пытайтесь пробежать милю быстрее, чем за четыре минуты: можете получить травму».