Преодоление пропасти. Маркетинг и продажа хайтек-товаров массовому потребителю

Мур Джеффри

• люди, читающие на открытом воздухе (в этом случае для устранения бликов нужна дополнительная подсветка или особое покрытие экрана).

Как видно даже из этого краткого перечня, каждый дополнительный целевой клиент будет выдвигать новые требования к целостному продукту. Следовательно, общее количество продуктов и услуг, необходимых для получения желаемых качеств, изменяется каждый раз, как вы переходите от одного целевого клиента к другому. И вскоре даже наиболее оптимистично настроенным менеджерам по маркетингу продуктов становится ясно, что стремиться выйти на все рынки одновременно — утопия, что, как минимум, нужно определиться с последовательностью и приоритетностью выхода на каждый из них и что каждая

возможность выхода на рынок имеет свои весьма реальные затраты на поддержку.

А сейчас вопрос (учитывая необходимость в целостном продукте, который отвечает запросам клиента): в чем заключаются обязанности поставщика Tablet PC, особенно менеджера по его маркетингу, при создании целостного продукта? Ответ: обязанности здесь ни при чем, речь идет об успешности маркетинга. Если вы сами не позаботитесь об успехе вашего клиента, вы отдадите контроль над своим успехом в чужие руки. И наоборот: с максимальной тщательностью анализируя все проблемы, с которыми может столкнуться клиент, и все варианты их решения, вы получите возможность создать целостный продукт и предпринять шаги, направленные на то, чтобы клиент этот целостный продукт получил.

Никогда такое маркетинговое предложение не бывает более востребованным, чем в период преодоления пропасти. До пропасти существует определенная надежда, что провидцы доведут продукт до целостного усилиями своих системных интеграторов. Как только продукт завоюет признание на основном рынке, появится надежда на то, что другие компании увидят в нем возможность заработать и доведут его до целостного. Но в период преодоления пропасти надежды на внешнюю поддержку, кроме той, о которой вы позаботились сами, — нет.

Примеры из реальной жизни

Чтобы увидеть, как все происходит на практике, рассмотрим несколько примеров из нашей отрасли. Мы хотим рассмотреть два типа сценариев: первый, когда на рынке присутствуют конкуренты, второй, когда таковых нет. Первый случай подобен вторжению в Нормандию, где в качестве признанного лидера рынка выступают силы нацистов. Второй напоминает высадку на новый континент и открытие магазина для продажи товаров туземцам. Обе задачки не для трусов.

Программное обеспечение и бизнес-приложения класса клиент/сервер от Lawson

Начнем с примера рынка, на котором присутствуют конкуренты. Представим, что мы перенеслись в 1993 год и оказались в Миннеаполисе, штат Миннесота. Вы — это компания-разработчик программного обеспечения с капиталом 40 млн долларов, специализирующаяся на бизнес-приложениях. Вы одни из первых перешли к архитектуре клиент/сервер и поэтому числитесь в списке лидеров рынка. Рынок еще не преодолел пропасть. Зато в деловой прессе и по телевидению поднимается волна энтузиазма по поводу приложений архитектуры клиент/сервер. Вместе с вами упоминают PeopleSoft и Oracle, но обе компании опережают вас на рынке. В частности, Oracle значительно превосходит вас по размерам, а PeopleSoft — любимица прессы. Вы еще ничего не слышали о SAP (которая позже станет лидером этого рынка), что, возможно, и к лучшему — у вас и так уже трясутся поджилки. В общем, ситуация такова: проводятся автогонки, лучшие пилоты (уровня гран-при), суперболиды, а тут вы с братом подкатили на своей тачке и решили поучаствовать. Ну и что теперь?

Странно, но Lawson посчитала, что у нее есть преимущество (эту форму оптимизма можно развить только на Среднем Западе, наверное, это как-то связано с тамошними зимами). Она знала, что клиентов привлекают лидеры хоть какого-то рынка. Преимущество компании заключалось в том, что она знала: ей не удастся стать лидером всего рынка и, чтобы выжить, нужно как можно быстрее сконцентрировать усилия на узком направлении. Концентрация усилий — ключ к успеху в период преодоления пропасти, то, чего

очень сложно добиться в крупных организациях, которые всегда стремятся получать доходы с больших рынков на блюдечке (а лучше на подносе) с голубой каемочкой. Lawson достаточно хорошо знала, что на нишевом рынке сможет получить фору в несколько лет, если с самого начала сконцентрирует на нем свои усилия. Именно так она и поступила.

Компания имела преимущество в нескольких сферах, которое можно было развить в лидерство на рынке. Наиболее многообещающими были здравоохранение и торговля. Lawson остановила свой выбор на здравоохранении, и тому были две причины. Во-первых, с введением всеобщего медицинского страхования в начале 1990-х годов в финансовых отделах медицинских учреждений поднялась суматоха, поскольку все существующие на тот момент компьютерные системы требовали серьезной переработки (они не могли давать важную информацию о стоимости лечения). Во-вторых, в сегменте здравоохранения, благодаря слиянию мелких организаций, осталось очень небольшое число крупных клиентов. На таком сегменте даже небольшая компания сможет быстрее добиться лидерства. Когда сегмент слишком велик или его границы размыты, ранние лидеры могут быть легко вытеснены конкурентами с более значительными ресурсами.

По мере того как компания начала развивать это направление, стало ясно, что нужно концентрироваться на еще более узком сегменте, и тогда целью стал плацдарм, называемый интегрированными сетями поставок — структурные единицы, образованные при слиянии поликлиник, больниц и групп практикующих врачей. Этот сегмент возник недавно, и маркетологи более крупных компаний пока не обращали на него внимания, что дало Lawson возможность их опередить. Целевыми клиентами в таких структурах были вице-президенты по финансам и их персонал, убедительной причиной приобретения продукта стала острая необходимость взять под контроль ценообразование в новой модели бизнеса, получать информацию о доходах и затратах по каждому пациенту, каждой процедуре, каждому прибору, каждому лечебному плану и т. п. (поскольку именно на этом им предстояло зарабатывать).

Целостный продукт — это минимальный набор продуктов и услуг, который полностью отвечает запросам целевого клиента. В этом свете Lawson сделала ряд предложений.

• Базовое программное обеспечение. Работало на Unix-системах в соответствии со стандартными требованиями любой финансовой организации, включая главную бухгалтерскую книгу, счета к получению, счета к оплате, основные средства и т. п. Вот цена выхода на рынок. (Обратите внимание: в то время клиентов не интересовала поддержка ни NT, ни Internet — их добавили в систему позднее, причем включение Internet существенно повлияло на всю систему в целом.)

• Интегрированный модуль ценообразования. Обеспечивал максимальную гибкость, что позволяло анализировать и фиксировать расходы и доходы по каждому пациенту, каждой процедуре или по любой другой переменной. Модуль работал вне базового программного обеспечения финансовой системы, и пользователи могли свободно проигрывать на нем возможные ситуации. Вот уж воистину дар богов.

• Программное обеспечение по контролю за материалами. Обеспечивало минимизацию потерь и увеличение доходов как от больших партий дешевых материалов (физраствор, иглы и т. п.), так и от малых партий дорогих материалов (искусственные конечности, контактные линзы и т. п.). Понадобилась разработка программного обеспечения специально для нужд медицины, включая поддержку механизма управления запасами (нечто подобное тележке, с которой объезжают больничные палаты и распределяют лекарства и пр.). В то время ни один поставщик финансового программного обеспечения архитектуры клиент/сервер не поддерживал таких механизмов, поэтому Lawson смогла заявить, что наличие такой возможности в ее программном обеспечении свидетельствует об особом уровне внимания к данному сегменту.