Преодоление пропасти. Маркетинг и продажа хайтек-товаров массовому потребителю

Мур Джеффри

Если все приведенные выше утверждения верны (а это определенно достойный предмет дальнейшего изучения), тогда все ключевые факторы, влияющие на принятие инвестиционного решения, более или менее понятны, а само решение можно принять, не прибегая к гаданию на кофейной гуще. Оценки объемов рынка, скорости проникновения на рынок, расходов на достижение лидерства на рынке, и прогнозируемой доли рынка можно делать при свете дня, без дыма и зеркал. Безусловно, будет достаточно поводов для несогласия по вопросам вероятности успеха и степени риска, однако фундаментального изменения веры не потребуется, не придется «пить успокоительное», как однажды заметил один из моих более мрачных коллег.

Призыв к действию для представителей финансового сообщества звучит так: заставьте свои клиентские компании включить стратегию преодоления пропасти в бизнес-планы. Требуйте не только общего, долгосрочного описания рынка, но также описания целевых клиентов для вторжения

на целевой сегмент. Заставьте их поработать над ценностью предложения, чтобы оно стало по-настоящему побудительным, а затем применять его для оценки реального числа целевых клиентов. Заставьте их обозначить целостный продукт, а затем помогите наладить отношения с нужными партнерами и союзниками. Кроме того, используйте результаты для проверки гипотез об объеме рынка. Что касается набора конкурентных преимуществ и позиционирования, будьте осторожны и не бросайте слишком быстро маленькую рыбешку в большой пруд. Что касается дистрибуции и ценообразования, не рассчитывайте на «стандартную маржу», пока пропасть не останется действительно позади. В общем, используйте идеи по преодолению пропасти, чтобы добиться эффективного управления финансовыми активами.

Роль топ-менеджера в начинающем хайтек-предприятии

Теперь давайте рассмотрим то, что волнует предпринимателя больше всего: как долго мне жить за счет венчурного капитала и когда начинать думать о прибыльности? Рамки этого решения выглядят следующим образом. До тех пор пока предприятие не стало прибыльным, ни в чем нельзя быть уверенным и ваша судьба не в ваших руках. Это аргумент в пользу раннего перехода к стратегии прибыльности. На самом деле на медленно развивающихся рынках, особенно в индустрии программного обеспечения, где требования к капитализации достаточно низкие, в пользу раннего перехода к такой стратегии существуют весомые аргументы. Ранние провидцы будут оплачивать ваши консультации и будут готовы на предоплату роялти, чтобы помочь начинающей компании, нуждающейся в средствах. С точки зрения бухгалтерского учета, эту предоплату роялти нельзя сразу отнести к категории доходов, но она с самого начала позволяет создать положительный поток наличности и тем самым полностью сохранить капитал, зарезервированный на будущее.

Большое достоинство принятия концепции прибыльности с самого начала заключается в том, что в этом случае не придется постигать науку позже. Слишком часто, даже под опытным руководством, предприятия, которые финансируются длительное время, перенимают ментальность системы социального обеспечения, утрачивая чувство крайней необходимости и надеясь, что очередной чек на получение зарплаты поступит от очередного источника финансирования, а не от рынка. Более того, дисциплина прибыльности учит «просто говорить нет» с самого начала и часто. Предприятие вынуждено весьма существенно концентрировать усилия, поскольку ресурсы, которыми оно располагает, ограниченны. Это радикально сокращает время подготовки к выходу на рынок, поскольку сотрудники не занимаются ничем другим и понимают, что источник их зарплаты — рынок. И в заключение: когда действительно ищешь внешний капитал, лучший довод в пользу компании — практическая демонстрация не только того, что на рынке существует реальный спрос, но и своей способности удовлетворять этот спрос прибыльно.

Действительно, доводы в пользу поисков прибыльности с самого начала столь убедительны, что начинаешь удивляться, а как же можно такой курс не выбрать. По сути, на то существует две причины. Во-первых, цена выхода на рынок слишком велика, чтобы ее можно было финансировать за счет скидки от арендодателя на оплату аренды офиса и контрактов на оказание консультативных услуг. Это, безусловно, касается любого промышленного предприятия с интенсивным производственным процессом. Сегодня, однако, с переводом производства на аутсорсинг, когда такие компании, как Cisco, поставляют 45 % своих продуктов, даже не притрагиваясь к ним, когда существует даже такой феномен, как поставщик полупроводников, который не имеет чипов собственного производства (речь идет о Rambus) и просто лицензирует запатентованную архитектуру интерфейса памяти, все зависит скорее от того, соберете ли вы хорошую команду менеджеров и разработчиков, нежели от того, удастся ли вам запустить производственную линию или пополнить складские запасы. И все же здесь есть реальные расходы, которые обычно превышают текущие доходы, и значительная часть венчурного финансирования идет именно на такого рода предприятия.

Еще одна причина воздерживаться от концепции прибыльности с самого начала возникает тогда, когда ожидается, что рынок будет развиваться очень стремительно и компания не сможет позволить себе топтаться на месте, оставаясь на вторых ролях. Стремительное развитие Internet содействовало укоренению доселе неведомого захватнического менталитета, и теперь каждый пытается опередить конкурентов

в борьбе за долю рынка. Захват Yahoo! первой позиции на рынке поисковых сайтов, выдающиеся успехи Amazon.com в продаже книг и America Online в области предоставления услуг в домашних коммуникациях — все это привело к быстрой капитализации рынка и навсегда оставило позади многих конкурентов. В игре такого рода гонку выигрывает быстрейший, а занявший второе место оказывается далеко позади победителя, посему тратить много и с самого начала считается ключом к успеху. (Лично я начинаю нервничать, если речь заходит о ситуациях, когда слепцы ведут слепцов, т. е. вслепую вкладывают большие средства в создание еще не существующего рынка; но я ведь, по природе своей, поздний последователь.)

Кроме этого, существует третий, более общий принцип, который может помочь предпринимателям продумать управление капиталом. Обычно преодоление пропасти более капиталоемко, чем создание раннего рынка. Усилия, направленные на развитие раннего рынка, как правило, недостаточно благодарно реагируют на массивные вливания капитала — в 1980-х годах мы стали свидетелями этого в случае с IBM PC Jr. и Prodigy; в 1990-х годах — с компьютерами, информацию в которые можно было вводить ручкой, и с видео на заказ. Технологических энтузиастов и провидцев за деньги не купишь. Конечно, существует некий минимально необходимый уровень капитализации. Когда речь заходит о прямых продажах, нужно ездить, встречаться с потенциальными клиентами, выглядеть при этом достаточно презентабельно, наверняка понадобится офис, телефон и кто-то, кто будет профессионально отвечать на звонки. Кроме того, придется инвестировать в связи с общественностью — грамотный анонс продукта критически важен для его успеха на раннем рынке; при этом на рекламу тратиться не стоит, также не нужно инвестировать в развитие партнерских коалиций или налаживание каналов сбыта. Все эти действия преждевременны, пока вы самостоятельно не добьетесь определенной степени доверия.

Однако, как только вы сумели добиться лидерства на раннем рынке, все меняется. Инвестиции в создание целостного продукта — обеспечение поддержки со стороны партнеров и союзников, а затем их плодотворной работы — требуют целого ряда финансовых инициатив. То же можно сказать и о развитии канальной политики, причем как в аспекте активного продвижения товара через канал, так и в аспекте создания спроса со стороны конечного потребителя (push and pull strategy). Кроме того, в этот период критически важно иметь эффективную программу коммуникаций, включая отношения с прессой, рынком и просто рекламу.

Вот когда вам потребуется тратить деньги, но не раньше. Поэтому важно не начинать этот процесс, пока вы не добились лидерства на раннем рынке, и не брать на себя таких обязательств, которые в процессе преодоления пропасти вынудят вас растратить всю вашу наличность. Просто следуйте этим двум принципам — и вы сможете избежать многих неприятностей.

Организационные решения: от пионеров к колонистам

Переходя от финансовых вопросов к людским ресурсам, необходимо признать, что пропасть отделяет не только провидцев от прагматиков — она также отделяет и компании, которые для них работают. Чтобы оставить пропасть позади, преодолеть ее и вновь не оказаться у края и не свалиться в нее, необходимы структурные изменения в самом предприятии, осознать которые могут лишь немногие. Пионеры должны стать колонистами.

В организациях, занятых разработками, пионеры — это те, кто в технологиях выходят за рамки общепринятого. У них нет задачи приобщения общества к новой технологии. Им не по душе создавать инфраструктуру. Им даже не нравится описывать свою работу. Они хотят творить великие дела, а когда ничего великого уже не остается, они хотят сменить работу. Их яркий талант питает ранний рынок, и без них не было бы такого понятия, как хайтек.

Тем не менее, как только вы преодолели пропасть, такие люди могут стать потенциальной помехой. Их основной интерес — новаторство, а не администрирование. Такие скучные материи, как промышленные стандарты, совместимые интерфейсы и адаптация к уже имеющимся решениям (даже когда ясно, что эти решения технически несовершенны), чужды и отвратительны пионерам хайтек. А потому, как только рыночная инфраструктура начинает брать их в тиски, они тут же отправляются искать менее заселенные земли. Они вряд ли будут сотрудничать в условиях необходимых компромиссов и могут заметно подрывать настрой группы, которая пытается работать в таких условиях. Поэтому критически важно, по мере того как предприятие переключается с продуктоориентированного мира раннего рынка на рыночноориентированный мир основного рынка, перевести таких пионеров технологии подальше — в идеале задействовать в новом проекте вашего предприятия, однако, если возникнет необходимость, то и просто в другой компании.