Приемы антикризисного менеджмента

Бочкова Л. А.

в) отсутствие коммуникации между сотрудниками. Такая ситуация часто наблюдается, если большую часть времени сотрудники занимаются индивидуальными задачами, но возникает необходимость их объединения для решения общего вопроса. Как правило, таким отделам трудно прийти к компромиссу; г) личные отношения сотрудников.

Также психологические причины могут быть связаны с личностью самих сотрудников: замкнутый характер, высокомерная манера поведения, жизненная позиция и т. д.

Большое значение имеет половой состав

персонала. Учеными подмечено, что женский пол больше склонен к конфликтам личного характера, тогда как мужчины не могут найти общего мнения в трудовом процессе. Часто, если должность начальника или менеджера занимает мужчина, то женская часть сотрудников оказывается отдаленной от непосредственного процесса труда, что также является причиной конфликтов.

Процесс конфликта.

Для того чтобы уметь управлять конфликтами, нужно знать их структуру и процесс протекания. Конфликт состоит из нескольких стадий:

1) возникновение конфликтной ситуации. На этой стадии обнаруживается наличие противоположных мнений и предмет конфликта – то, из-за чего, собственно, стороны и вступили в противоречие. На этой стадии напрягаются отношения между сторонами, но эмоциональные проявления еще не так явны;

2) возникновение инцидента. Инцидент – это событие, в результате которого противоположные стороны активно заявляют о своей позиции, и происходит их столкновение. Инцидент может существовать объективно, или же (особенно в период затягивания конфликтной ситуации) для инцидента просто ищется повод;

3) кризисные отношения. Это уже стадия возникновения конфликта, который может быть открытым и закрытым. При открытом конфликте стороны совершают различные действия негативного характера против противоположных сторон, всякое взаимодействие прекращается. Закрытый конфликт характеризуется видимостью нормальных отношений, но напряженной внутренней борьбой. Закрытый конфликт является очень опасным, так как, если он происходит в среде рядовых сотрудников, руководство может долго о нем не знать, что может привести к его затягиванию и возникновению кризиса; 4) окончание конфликта. Завершение конфликта может быть достигнуто несколькими способами: или он может быть исчерпан, или прекращен в результате вмешательства посторонних лиц либо посредством достижения договоренности.

Однако завершение конфликта не носит однозначного характера. При затяжной борьбе сторон возникают новые конфликты, которые в совокупности приводят к кризису.

Разрешением конфликта следует считать ликвидацию причины его возникновения.

Управление конфликтами.

Конфликтами можно и нужно управлять. Существуют две стратегии:

1) предупреждение конфликтов – эта стратегия сводится к созданию оптимальной структуры управления и организации процесса труда, а также к созданию положительного социально-психологического климата в коллективе. Требуется постоянное наблюдение за психологическим состоянием людей, проведение совместных переговоров и собраний;

2) разрешение конфликтов – целью является прекращения противостояния и поиск решения вопроса.

При

формировании персонала сейчас повсеместно используется практика применения психологических тестов для оценивания личных качеств сотрудников. Однако этот метод следует использовать лишь в качестве первого этапа, нельзя рассматривать результаты тестов полностью как достоверную информацию. Во-первых, человек не всегда отвечает на вопросы правду, во-вторых, понять, подходит ли этот человек для данной организации и данного коллектива, можно лишь посредством личного общения.

Многие исследователи считают, что конфликт все-таки лучше предотвращать, чем разрешать. Поэтому были разработаны меры по предотвращению конфликтов в организации:

1) четкая формулировка требований и задач. Это способ является одним из лучших по предотвращению конфликтов. Проведение разъяснительных работ, четкое разделение обязанностей каждого сотрудника и отдела в целом, определение графика работы и установление контроля за ходом выполнения задачи сводят до минимума возможность конфликта;

2) использование механизма координации персонала. Наличие ответственного лица над отделом или командой облегчает управление группами сотрудников, так как подчиненные могут задавать вопросы, возникающие в ходе рабочего процесса, непосредственно назначенному лицу. При возникновении разногласий сотрудники также обращаются к менеджеру. О более серьезных проблемах уже докладывается руководству;

3) разработка единой системы целей. Помимо формирования единых целей, бнеобходимо проводить информирование персонала о предполагаемых изменениях. Эффективной практикой является разработка целей организации с учетом потребностей персонала. В таком случае персонал, как правило, не оказывает сопротивление изменениям и охотно участвует в реализации выбранной стратегии;

4) система поощрения. Обещание поощрения всем участникам процесса в случае положительного результата является действенной мерой и, кроме того, стимулирует к эффективной работе. Но нужно принимать во внимание имеющиеся ресурсы, чтобы избежать возникновения материальных затруднений.

В современных условиях все чаще встречается практика проведения внутренних переговоров в организации. Это связано с постепенным отказом от вертикальной линии управления в сторону горизонтальной. Руководитель все реже принимает решения в одиночку. Как правило, он собирает совещание с представителями того отдела или подразделения, на уровне которого возникла задача.

В условиях кризиса переговоры являются неотъемлемой частью управленческой политики, поскольку именно там анализируется собранная информация, обсуждаются возможные причины возникновения кризиса и пути его преодоления.

Умение вести переговоры – это необходимое качество инновационного стиля управления, столь актуального в наши дни.

Переговоры являются неотъемлемой частью деловых контактов. Американские специалисты называют переговоры «острием экономических отношений». Это достаточно сложный процесс, поскольку нужно иметь определенную профессиональную подготовку, владеть техникой ведения переговоров.