Принцип Дерипаски: железное дело ОЛЕГарха
Шрифт:
Став владельцем ОАО СПК «Развитие», «Базэл», по сути, получил оболочку. Нужно было еще отыскать и докупить нужные пакеты акций. Потому что структура СПК «Развитие» представляла собой холдинг, состоящий из более четырехсот разрозненных предприятий, в родственных и дочерних связях которых не могли разобраться даже топ-менеджеры корпорации. И главное: в приобретенных компаниях практически отсутствовала структура бизнеса в современном его понимании. Корпорация была крайне рыхлым образованием, мощности загружены не более чем наполовину, в деятельности родственных компаний наблюдалось дублирование и даже конкуренция, долги только одного ГМС перед поставщиками превысили 7 млрд рублей.
Но основа
К тому моменту у «Базэла» существовало девелоперское направление в лице компании «БЭЛ-Девелопмент», которая строила офисные центры в Самаре и Новосибирске, а также реконструировала санаторий «Родина» в Сочи (ставший в 2006 году после реконструкции пятизвездочным бутик-отелем Grand Hotel & SPA «Rodina»). Но то был совсем небольшой размах, и именно с «Развития» началось стремительное завоевание Дерипаской строительного рынка.
Проблема для «Базэла» состояла в том, что костяк приобретенных компаний составляли советские строители, которые всю жизнь проработали на госзаказ и не поменяли психологию с приходом новых времен. Нужно было качественное изменение кадровой политики. Потому как для успешной конкуренции хорошо и много строить уже недостаточно, нужно серьезно заниматься разработкой эффективной инфраструктуры, состоящей из цепочки: инвестиции – стройматериалы – строительство – продажа.
Превратить бывший советский главк в эффективную компанию, за два года вывести убыточные предприятия в группу лидеров – именно такая задача ставилась перед командой менеджеров после приобретения «Главмосстроя» & Ko.
Участники рынка не верили в то, что Дерипаске удастся вывести компанию из глубочайшего упадка, тем более у него не было опыта работы в строительстве. «Компанию на тот момент можно было охарактеризовать как большой советский главк, который разложился под давлением капиталистического бремени и не перестроился, – вспоминал первый гендиректор "Главмосстроя", назначенный Дерипаской, Маркарян. – До развала СССР это была мощная организация (еще бы, до 90-х годов построила три четверти Москвы. – Авт.) со своей дисциплиной, своим порядком, объединяющая серьезные, сильные предприятия. Но когда я пришел в компанию, с управленческой точки зрения она была в плачевном состоянии».
Все строительные активы, находящиеся в управлении «Базэла», были сгруппированы по четырем направлениям: строительство, производство стройматериалов, инжиниринговые услуги, девелопмент. Изменилась и управленческая команда, с частью прежних менеджеров расстались. Были пересмотрены принципы формирования кредитного портфеля. Например, «Главмосстрой» был прежде должен своим поставщикам и подрядчикам, теперь – банкам, и кредиты брались не абстрактно, а каждый под конкретные проекты. «На мой взгляд, главное, чего нам удалось добиться, – говорил Артур Маркарян, – это изменение отношения к компании на рынке в целом, что позволяет теперь использовать различные долговые инструменты и эффективно развивать бизнес. Делать бизнес, в том числе и строительный, нужно в долг, а не на деньги акционеров. Вот только долги должны быть правильными».
Около года понадобилось на то, чтобы объединить множественные и разрозненные строительные активы воедино. Эксперты называют цену в $500 млн: именно столько потребовалось, чтобы собрать компанию, послужившую основой уже для «Главстроя», строительного холдинга «Базэла».
В начале 2006 года в «Главстрой» полились деньги, первым кредит этой компании на $300 млн предоставил Сбербанк России.
На вопросы о «творческих планах» Олег Дерипаска,
От подрядной функции, в основном госзаказа, которая приносила большую часть дохода «Главмосстроя» в прежние годы, было решено смещаться на девелоперскую, то есть строить на собственных площадках. Действительно, доходность «обычного» генподряда составляла тогда в среднем по рынку от 2 до 5 %, а доходность девелоперских проектов – около 30 %, и это официальные цифры, неофициальные выше. Расширился и ассортимент возводимого жилья: кроме типовых панельных домов компания начала строить и монолитное элитное жилье, и дома бизнес-класса. К 2006 году «Главмосстрой» вышел в Москве на ключевой показатель – 1 млн квадратных метров в год, что составляло примерно пятую часть от всего строящегося в столице жилья.
Быстро почувствовав вкус к строительным прибылям, в «Базэле» не скрывали своего дальнейшего интереса к этому бизнесу. Тогдашний его генеральный директор Гульжан Молдажанова заявляла: «Базовый элемент» продолжит скупку активов в строительном секторе, которые необходимы для развития строительного подразделения компании. Мы будем продолжать приобретать активы, как те, которых в нашей сегодняшней цепочке недостает, так и те, которые могут ее несколько удлинить».
Довольно скоро «Базовому элементу» принадлежали уже приблизительно 20 % компаний, входящих в ключевую сотню влиятельных игроков отечественного строительного рынка, некоторые эксперты называли и более внушительную цифру – до 30 %.
Пора было начинать любимую затею Дерипаски – скупать высотехнологичные компании, испытывающие финансовые затруднения, в том числе и на Западе. Более определенно на этот счет высказался Сергей Рыбак, пресс-секретарь «Базэла»: «Из иностранных компаний империя Дерипаски может получить западные технологии, на самостоятельное развитие которых потребовались бы годы и значительные средства».
По данным Минэкономразвития, производительность труда российских строителей не превышает 25 % от уровня их западных коллег. Но, конечно, заимствование чужого опыта не могло принципиально снизить себестоимость строительства, так как в этом сегменте экономики как нигде ярко проявляется главный бич российского бизнеса – взятки. Как неоднократно заявляли эксперты Союза строителей России, взятки составляют до 40 % стоимости строительства. Эта стандартная статья расходов давно уже стала закладываться в смету под графой «обременение». И именно из-за взяток маржа строителей не 300 %, чему соответствует разница между себестоимостью стройматериалов и продажей жилья, а около 100 % (подсчитано экспертами), хотя сами строители уверяют, что не более 20 %. Для сравнения: в большинстве стран Европы маржа у строителей не более 10–15 %.
В апреле 2007 года «Базэл» объявила о завершении сделки по приобретению 30 % акций австрийской строительной корпорации Strabag, доля оценивалась в $1,64 млрд. Сделка позволила Дерипаске стать третьим равноправным совладельцем австрийской корпорации наряду с Raiffeisen Bank и семьей Хазельштайнер.
В 2006 году оборот этого австрийского холдинга превысил 10 млрд евро, а прибыль возросла более чем вдвое. Неудивительно, что Дерипаска хотел бы поучиться столь эффективному ведению бизнеса: удвоение прибылей для европейской компании, где все уже стабильно и нет сверхприбылей, как на развивающихся рынках, – это действительно успех. «Я нахожу его прямолинейным, но он мне симпатичен», – так отзывался о Дерипаске глава Strabag Петер Ханс Хазельштайнер.