Принципы Самадхи в компании. Книга-тренинг
Шрифт:
1. Основана на ценностных уровнях компании и человека.
2. Уровни как матрёшка – один уровень входит в другой.
3. При развитии нельзя игнорировать ни один из уровней, т. к. не будет целостности компании и человека.
4. Проблемы решают исключительно последовательно с нижнего уровня к верхнему.
5. Решать проблемы на каждом уровни необходимо с соответствующим стилем лидерства.
Если игнорировать эти правила, то изменения будут проходить со скрипом и не закрепятся надолго.
Закрепляется только то, что затрагивает ценности человека и компании!
Я много раз буду повторять это в книге, потому что анализ и изменения необходимо проводить только в такой последовательности! Иначе изменения не приживутся в компании. В компаниях такой последовательностью часто пренебрегают и поэтому много тратят денег на тренинги, которые по факту никто в жизни компании не применяет, либо те навыки, которые на этих тренингах приобретаются, сходят со временем на нет.
3. Составьте предварительный план мероприятий для тех пунктов, где были получены ответы ниже 8.
Составляя план учитывайте то, что первыми шагами в реализации плана должны быть мероприятия с нижних уровней и далее подниматься вверх. Т. е. необходимо сначала решить проблематику уровней здоровья, потом уровней профессионализма, а далее уже переходить к уровням интеллекта.
Т.е., по сути, я вам предлагаю сделать компанию, интеллектуально развитую со всех сторон, как с ментальной, так и с материальной.
Почему нужно выравнивать уровни – решать проблемы на каждом уровне? Да потому, чтобы удовлетворить ценности как компании, так и сотрудников. Т. к. все люди разные, разные ценности, которые могут конкурировать в компании. Необходимо это осознавать и разрешать противоречия.
В компаниях ритейла часто бытует мнение, что это – «соковыжималки» своих сотрудников. Темп, кол-во задач, непрерывные встречи, планерки, проекты, ответы на запросы, неприятное взаимодействие с руководством и т. п. В общем, нервы, нервы, нервы – а это стресс, таблетки, болезни… Почему так происходит?
Сотрудничал как-то с компанией, выдержка из встреч:
Помощник генерального директора высказывается: «у нас плохая репутация на рынке труда, к нам не хотят идти».
Далее, директор по персоналу: «воронка найма сотрудников уже не позволяет нанять квалифицированный персонал в магазины».
Начальник СБ: «кассиры в магазинах «злые как собаки»».
На что я говорю: «необходимо для начала работать над имиджем, предлагая комфортные условия работы для персонала и создавая атмосферу уважения и сотрудничества». Т. е. я начал с уровней здоровья (быт, заработные платы, взаимоотношения и взаимодействия).
Включается
Тем не менее, надо учитывать, что в компании всегда будут конкурирующие ценности и это хорошо. Кто-то из руководителей будет ориентироваться на культуру общения и развитие человеческих ресурсов, кто-то придаваться выстраиванию процессов, кто-то всецело ориентироваться на внешние конкурентные преимущества и выжимать соки внутри и т. д.
Но важно найти, во-первых, баланс, а, во-вторых, последовательно выстроить – выровнять эту систему ценностей. Это и следует сделать в соответствии с чек-листом и последовательностью, которые я вам предложил.
Данные ценности конкурируют по 2-м причинам:
1. Компания ставит цели своего развития, но не учитывает свой уровень ценностного развития (в т. ч. о том, что компания в принципе не знает уровень своего развития).
2. Нанимаются руководители с разным опытом, которые начинают ставить «новые заплаты на ветхий мешок» (Библейская притча).
Как правило, в такой ситуации руководители меняются достаточно часто. И не потому, что они плохие, а потому, что текущий их опыт, стили лидерства и выбранное ими направление – несвоевременны и неуместны для текущей ситуации, в этой конкретной компании.
Ещё пример, сотрудничая с одной Дальневосточной сетью, а компания на тот момент хотела ввести регламенты и требования, они постоянно сталкивались с проблемой, что эти регламенты не работали (не соблюдались или согласование их не завершалось подписанием документов и внедрением в работу). Проведя анализ, выяснилось, что коммерческий отдел постоянно сталкивался с проблемами неисполнительности их «задумок» со стороны магазинов. Ситуация в магазинах же выглядела следующим образом: продавцы и кассиры были недовольны зарплатами, бытовые условия работы оставляли желать лучшего, высокая текучка кадров и фоном постоянно валятся задачи на почту директорам магазинов, которые не успевают их разгребать и читать. А задач, действительно, много; директор еще работает в торговом зале «за того парня», который вчера уволился.
Таким образом, видно, что требования офиса выполнить процессные задачи (уровни профессионализма) натыкаются на нерешенные проблемы быта, зарплат, отношений, взаимодействий (уровни здоровья). Делается вывод, что процессы, в принципе, не работают. Но не работают они лишь потому, что усилия, которые прикладывает компания, направлены на решение несвоевременных задач. Т. е. всего лишь надо спуститься по лестнице на первую ступеньку и начать движение вверх без перескакивания через ступеньки, решая задачи сначала уровней здоровья, потом профессионализма, а затем интеллекта.
Часто решив проблемы уровней здоровья и профессионализма, компания автоматически становится зрелой и конкурентоспособной. Уровни же интеллекта позволяют отшлифовать бизнес, повысить свою эффективность и перейти, как писал Джим Коллинз в своей одноименной книге, «от хорошего к великому».
Заполнив чек-лист развития своей компании и поняв последовательность выстраивания мероприятий, подумайте, а почему мы имеем те или иные проблемы? Какие мысли, слова, поступки привели нас к этому состоянию?