Природоподобное корпоративное управление. Система «Авраллайн»
Шрифт:
Это пример интриг в отношении отдельных работников, но есть интриги и в отношении целых подразделений компании. Так, одна знакомая мне крупная компания (чье имя я называть не буду) открыла филиал в одной из стран СНГ, который стал показывать высокие показатели по обороту и прибыльности. Изучили данный вопрос – оказалось, хорошая работа продающих специалистов. Подобный результат не давал покоя другим офисам, ведь выходило так, что они недорабатывают. В результате интриг в дальнейшем офис «оптимизировали», то есть закрыли. Показатели усреднились.
Какой скрытый «вклад» вносят «иксы» в работу предприятия?
В Австралийском национальном университете под руководством профессора Фелпса был проведен опыт: разделили студентов на группы по четыре человека и поручили им решать задачи по управлению. Для лучшей команды был предусмотрен денежный приз.
Студенты не знали, что в некоторых группах один из участников – подсадная утка: ему поручили играть деструктивную роль того или иного характера, а именно:
– равнодушный: должен изображать безразличие в отношении целей группы, вести себя максимально отстраненно и демонстрировать погруженность в свои мысли;
– ироничный: должен отпускать ироничные комментарии:
«У вас все равно ничего не получится»; «Да какие вы руководители» и т. д. и т. п.;
– агрессивно настроенный: демонстрирует агрессию по поводу любого действия или высказывания, отпускает комментарии типа: «Вы издеваетесь? Сколько можно предлагать всякую ерунду» и т. п.
Вывод эксперимента следующий: даже когда три члена группы максимально стремились добиться результата, поведение четвертого меняло картину целиком, результат был хуже в среднем на 40 % у тех групп, где был «засланный казачок» (см. рис. ниже).
Всего один человек в команде, настроенный влиять на нее деструктивно, уменьшает результат группы почти наполовину, несмотря на то что остальные отдают работе все свои силы.
А теперь попробуем представить, что таких «специалистов» на предприятии не один, а 20-40 %. Во что может превратиться работа руководителя предприятия в этом случае?
Работоспособность групп с деструктивным сотрудником и без такового
В чем основная задача руководителя? Руководитель предприятия занят тем, что решает проблемы, от которых зависит жизнедеятельность предприятия. Принято считать, что есть две основные группы проблем предприятия: первая – падение продаж и все, что с этим связано, вторая – недофинансирование.
Руководитель пытается понять, в чем проблема падения продаж, тратит дополнительные финансовые средства на маркетинг, продажи, контроль качества, службу безопасности и т. д. Далее – недофинансирование. Следуют обращения к собственнику, и если у него нет свободных
В чем дело? Почему так происходит?
На обе группы проблем влияют люди, работающие на предприятии. Именно люди опаздывают на работу, прогуливают ее, имитируют бурную деятельность, саботируют приказы руководства, присваивают материальные ценности предприятия, ломают оборудование, производят брак, грубят заказчикам, из-за чего те уходят к конкурентам, а самое главное – у менеджеров отсутствуют идеи, которые генерировали бы рост продаж и повышали бы эффективность предприятия, а ведь генерация таких идей – едва ли не главная рабочая задача менеджеров.
Руководитель редко доберется до фундамента проблемы, решая трудности самостоятельно, – часть коллектива разрушает предприятие, несет деструктивную функцию. Как сказал один директор:
«Я знаю, что двое из троих моих сотрудников бесполезны, но беда в том, что я не знаю, кто именно!» Это подтверждается правилом Парето: 20 % сотрудников дают 80 % эффективности организации.
Если сравнивать руководителя с рядовым сотрудником по корпоративному весу, руководителя можно уподобить слону: он мощный, прорывной, протаптывает дорогу в джунглях рынка, стремясь к экономическому процветанию предприятия, а любое его неосторожное движение ведет к существенным разрушениям.
Чтобы стать руководителем, необходимо занимать определенную жизненную позицию, многие руководители чувствуют, что их принципы правильные, что, только следуя им, можно сохранять работоспособность. И не могут понять, почему другие работники, живут в других координатах, более того, поведение их становится нормой.
***
Знаю пример, когда два руководителя разных отделов дружили на почве нелюбви к своей работе, транслируя своим подчиненным, что лучше баранку крутить, чем здесь работать. Делали они это, как обычно бывает, за спиной у директора, но при этом выполняли плановые показатели отделов. Корпоративный дух был нарушен, и в конце концов все это привело к плачевным результатам.
Директор интуитивно понимал угрозу, но в тот момент не нашел инструмента управления, который бы позволил поменять ситуацию, а внутренне ощущал бессилие от того, что два руководителя в период снижения показателей отделов и сами уйдут, и негативно настроят своих коллег, нанеся тем самым урон организации.
***
Руководитель в такой ситуации становится похож на слона, у которого на широкой спине сидят стервятники и отрывают от него, живого, куски плоти, а он, не умея отогнать этих стервятников, теряет силу (работоспособность).
Известный психолог Михаил Литвак утверждал: «Кто сказал, что мужчины-руководители не плачут? Плачут, только выражается это инфарктами, инсультами, язвами желудка и т. д.»
Если руководитель на предприятии окружен такими сотрудниками, через год его здоровье вряд ли сильно пошатнется, но пройдет лет пять, и ресурсное состояние сильно изменится: может наступить выгорание.
В какой-то момент «слон» перестает протаптывать дорогу в «джунглях» рынка и его меняют, но беда в том, что «слонов» мало. На его место может прийти кто-то другой весовой категории, и тогда «дороги в джунглях» зарастут.