Pro:офис. Выжить в корпоративнои? среде

Бутов Андрей

Казалось бы, мелочь. Но эту информацию важно поселить людям в голову, и услышать они ее должны от того человека, который уже работает в компании и который выше их по должности.

В завершении первого дня руководитель должен представить своего

непосредственного подчиненного ключевым стейкхолдерам из смежных подразделений. Накануне договорившись с ними, что вы на пять минут зайдете завтра.

Представить стейкхолдерам сотрудника, назвать его должность и объяснить, чем он будет заниматься.

В конце дня – оставить сотрудника наедине с собой, чтобы он мог перевести дух, настроить себе стул и лампу.

Высший пилотаж – на следующий день провести с сотрудником встречу и совместно наметить задачи на ближайшее время плюс ключевые проекты, на которых нужно сфокусироваться.

Обалдеть какой высший пилотаж – на следующий день после трудоустройства сходить с сотрудником на обед.

А что тут сложного? С обедом в смысле.

На одной из работ первый раз шеф со мной пообедал спустя семь (!) месяцев моей работы (я наводил справки, это не я плохой, а он со всеми себя так вел).

Было место, где шеф со мной не обедал ни разу (я наводил справки, это не я плохой, а он со всеми себя так вел).

Вы можете подумать: «Ну-у-у, это решение не для сотрудников массовых позиций». Или не

для строителей. И так далее.

Отвечу: у всех есть руководитель. В случае оператора кол-центра, например, это может быть старший смены. Вопрос только в том, умеет ли этот руководитель правильно встречать и онбордить сотрудников или нет.

Глава 6. Онбординг

Проблемы:

– Новый сотрудник не погружен в ценности и проекты компании

– Новый сотрудник отвлекает кросс-подразделения «глупыми» вопросами

– Новый сотрудник сбегает, выйдя на новое место работы

Процесс вливания в коллектив нового сотрудника крайне сложная штука.

И подчеркну, мы говорим про нового человека в компании.

Не нужно путать с новым человеком в команде. Например, если аналитика перебросили из одной продуктовой команды в другую. Он уже давно находится в системе.

Хорошие компании придумывают институты наставничества, тренинги разные…

Но давайте о плохом :) Мы же о плохом в этой книге. Точнее, о плохих примерах.

Так как я в том числе отвечал за поддержку пользователей, довольно часто мне встречались руководители, которые заводили заявку на нового пользователя и буквально требовали, чтобы абсолютно все

Конец ознакомительного фрагмента.