Процесс управления как система. Практические рекомендации по повышению эффективности системы управления в организации

Таран Сергей

5. Различное прикладное ПО, в том числе учетные системы, системы ERP (Enterprise Resources Planning – планирование ресурсов корпорации) и т. д.».

Комментарии: для повышения эффективности системы управления необходимо использовать программные продукты. Уже имеется ряд программных продуктов, позволяющих осуществлять моделирование бизнес–процессов и осуществлять электронный документооборот. Система управления должна иметь возможность цифровизации.

2.5. Сквозные процессы и

инструменты системы управления

В. Репин пишет (Глава 2, пункт 2.2), что «Руководителям организации нужны управленческие инструменты, которые могут помочь наладить эффективное межфункциональное взаимодействие и тем самым сохранить организацию как систему. Один из таких инструментов – сквозные процессы» [16].

Также В. Репин отмечает (Глава 2, пункт 2.4), что «Процесс можно считать сквозным (межфункциональным), если:

– участниками процесса являются сотрудники различных структурных подразделений;

– деятельность в рамках процесса рассматривается на уровне отделов или сотрудников (операционный уровень);

– существует возможность организации контроля оперативной деятельности по процессу и полученных результатов одним руководителем;

– результат процесса важен с точки зрения достижения целей организации в целом (или существенной ее части) либо удовлетворения потребностей внешнего потребителя;

– существует возможность значительного улучшения деятельности (усиления эффектов синергии) за счет оптимизации межфункционального взаимодействия в рамках процесса» [16].

В. Репин (Глава 2, пункт 2.9.4) пишет: «Рекомендую руководителям компаний выбирать метод управления сквозными процессами, анализируя такие факторы, как:

– заинтересованность собственников и пер вых лиц компании в налаживании деятельности при помощи инструмента сквозных процессов;

– наличие квалифицированных специалистов по организационному развитию, способных внедрить выбранный метод;

– определение сквозного процесса, понятное и согласованное руководителями организации;

– критерии выделения сквозных процессов;

– количество выделенных сквозных процессов и групп процессов;

– важность групп процессов для достижения целей компании;

– наличие свободных ресурсов (в первую очередь человеческих) и/или возможности их выделения;

– наличие опыта по управлению проектами» [16].

Для повышения эффективности управления, пишет В. Репин (Глава 5, пункт 5.3.7), руководителю необходимо выполнять при помощи регламентных документов объективный контроль исполнения требований. «Он может осуществляться [16]:

– ежедневно – выборочный визуальный контроль соблюдения сотрудниками требований нормативно–методических документов по процессам;

– еженедельно –

анализ показателей по процессам, контроль наличия и правильности заполнения документации по процессу, анализ результатов деятельности за неделю;

– ежеквартально (раз в полгода) – участие в аудите исполнения требований регламентирующей документации по процессу (проводят внутренние аудиторы организации);

– прочее».

«При выполнении оперативного управления процессами, – пишет В. Репин (Глава 6, пункт 6.3), – руководитель может использовать различные инструменты, в том числе [16]:

– модуль мониторинга и анализа процессов в системе BPMS;

– панели управления, реализованные в сис теме класса Business Performance Mana gement (или просто таблицы и графики в MS Excel);

– системы контроля поставленных задач;

– системы управления проектами;

– прочие программные продукты».

В «Своде знаний по управлению бизнес–процессами. BPM CBOK 3.0» написано: «Организация, не уделяющая внимания управлению процессами, остается в неведении о внешних и внутренних изменениях и может быть захвачена ими врасплох. Организация, которая документирует свои процессы, управляет ими и измеряет их, способна к непрерывному совершенствованию и к тому, чтобы своевременно обнаруживать и устранять проблемы» [15].

Вот как описывает В. Репин (Глава 6, пункт 6.4) получение различных потоков информации, которые получает руководитель для определения показателей [16]:

«Руководителю (владельцу процесса) требуются показатели о нескольких объектах управления: процессе, продукте/услуге, клиенте и в некотором смысле о вышестоящем руководителе».

Комментарии: к основным инструментам системы управления относят регламенты, показатели, систему материального стимулирования сотрудников. Необходимо определять и показывать процессы управления процессами в виде отдельной процессной группы для каждой категории процессов. Объектами управления являются стандарты и ресурсы. Необходимо создать описание процесса управления и определить, что такое субъект и объект управления. Также определить, что относится к инструментам системы управления.

2.6. Организационная структура и управление процессами

В своей книге «Бизнес–процессы. Инструменты совершенствования» Бьёрн Андерсен пишет [13]: «Объединение сотрудников, выполняющих родственные виды работ, в отделы, конечно, давало и дает определенные преимущества:

– сотрудники получили возможность специализироваться в избранной ими профессии и таким образом выработать профессиональные навыки высочайшего уровня;