Продажи по-взрослому. 19 инструментов управления
Шрифт:
3. Система взаимодействия с клиентом отвечает на вопрос, какими шагами компания «разогревает» клиента на покупку, каким образом сопровождает его во время «счастливого обладания» и как стимулирует на дальнейшие приобретения. Иногда в организации система работы с покупателем рассматривается просто как набор действий, которые надо совершить.
Позвонил – пришел на встречу – заключил контракт. Если не так быстро, то 100 раз позвонил – 90 раз выслал коммерческое предложение – 15 раз пришел на встречу – 13 раз показал презентацию – один раз заключил контракт. Сайт работает, реклама периодически выходит, рассылку с уведомлением о новинках осуществляет другой отдел.
Лучше посмотреть на систему взаимодействия с точки зрения самого клиента, ведь в процессе подготовки к покупке он проходит несколько стадий: сначала не подозревает, что ему нужен продукт, а только чувствует дискомфорт или желание изменений; потом находится в раздумьях, действительно ли продукт так необходим; далее точно решает, что продукт необходим, и начинает выбирать конкретную марку; затем еще немного сомневается, торгуется – и лишь потом покупает. На каждой стадии покупателю необходим свой подход, свои зацепки, которые будут «разогревать» его на покупку. Выстроить систему стимулов, ускоряющих процесс созревания клиента, поможет инструмент Модель 6 этапов созревания клиента.
4. Структура отдела продаж. Структура отдела продаж является одним из наиболее консервативных элементов системы продаж. Это объяснимо.
Во-первых, изменение структуры отдела продаж часто невозможно без изменения структуры всей компании, поэтому от радикально настроенного коммерческого директора требуется отдельная работа по продвижению его идей в составе топ-команды.
Во-вторых, к имеющейся структуре привыкают, и через некоторое время такой порядок взаимодействия воспринимается как нечто само собой разумеющееся. И на вопрос: «А почему такая структура?» следует ответ: «Исторически сложилась». Между тем исторически сложившаяся структура может упускать выгодных клиентов, усложнять процесс обслуживания и делать невозможным предоставление дополнительного сервиса.
В-третьих, процесс преобразования структуры тесно связан с нарушением привычных действий людей, входящих в эти подразделения. Изменения требуют от сотрудников новых знаний и умений, которых у них пока нет. Это раздражает. Поэтому при трансформации структуры коммерческому директору нужно быть готовым к высокому уровню сопротивления. Однако, несмотря на такие сложности, структурные изменения обладают колоссальной силой.
Поэтому следует рассмотреть различные варианты построения структуры и технологии создания «продуктовых» должностных инструкций, стимулирующих персонал подразделения к получению определенного результата.
5. Клиентская база. CRM-системы активно входят в практику работы с клиентом. Автоматизация процесса обслуживания позволяет резко сократить время реакции на запросы клиентов, снизить затраты на ведение одного покупателя, усилить контроль за работой продающих подразделений.
Вместе с тем часто CRM-системы выполняют лишь функции учета. Контакты есть, даты, количество покупок есть, даже дни рождения имеются. Однако как все это может помочь сделать предложение, от которого невозможно отказаться, – непонятно. Клиент по-прежнему получает предложение купить то, в чем сейчас не нуждается (а ведь когда-то он оставлял пожелания о том, что хотел бы приобрести); клиент по-прежнему чувствует, что он является просто 98-м номером в сотом списке для обзвона (а ведь сегодня день рождения его любимой собаки); для клиента по-прежнему неудобен контакт по телефону (а ведь сегодня он будет на конференции, где и наши продавцы могли бы сделать доклад). Вся эта информация витает в головах продавцов, но никем не структурируется и, главное, никак не используется для оптимизации процесса «доставки счастья» клиенту.
Клиентская
Для этих задач требуется 10–12 пунктов «говорящей» информации о клиенте в розничных продажах и 15–20 пунктов – в корпоративных продажах. Инструмент коммерческого директора – Пункты «говорящей» информации.
6. Контент. Система контента отвечает на вопросы: «Что клиент слышит, когда поднимает телефонную трубку?» и «Что клиент видит, когда для него проводят презентацию или ему показывают сайт?»
Контент является больной темой российских продаж. Наследие тоталитарного режима в виде презрительного отношения к человеку до сих пор находит свое отражение в общении продавца и покупателя. Высказывания «Вы все равно не купите», «Вы сначала решите, что вам нужно», «Для вас это дорого», «Мы продаем тем, кто понимает» резко снижают «счастье» клиента в ходе приобретения. Монотонная песня из 17 аргументов о «хороших ценах и качественном товаре» более человечна, но тоже обезличивает процесс и снижает ценность покупки для конкретного потребителя.
Стандартные ошибки в общении с клиентом:
• продуктоориентированность (продавец рассказывает о товаре, а не о результате, который получит клиент);
• неумение использовать информацию о клиенте (продавцы не связывают ситуацию клиента со своим предложением);
• негибкость;
• периодические депрессивность и напряженность.
На рынке В2В клиент всегда покупает в первую очередь эффективность собственного бизнеса, получение прибыли, снижение затрат и получение конкурентного преимущества на своем рынке. Чтобы менеджер мог использовать при продаже подход «Давайте я вам расскажу, как изменится ваш бизнес после приобретения нашей технологической линии», ему нужно разбираться не только в товаре, но и в бизнесе клиента. Для этого он должен владеть продающими аргументами, позволяющими связать бизнес-ситуацию клиента со своим предложением.
Поэтому имеет смысл прослушать, что ваш боец говорит, когда делает свои 100 звонков. Если его речь монотонна и однообразна, если ответы не усиливают интереса клиента и не меняются в зависимости от того, кто находится на другом конце провода, – нужно срочно приступать к разработке таких инструментов, как Сценарий продаж и Лист подготовки – отчета.
7. Система мотивации. Система стимулирования персонала должна делать сотрудников счастливыми в процессе «доставки счастья» потребителю.
Общепринятые системы материального стимулирования предусматривают получение процента от сделки. Такое упрощение приводит к тому, что страдают долгосрочные продажи и качество работы с клиентом.
Дискуссия о том, сколько платить продавцу – 3 % или 30 % с продаж, должна быть заменена дискуссией о том, какие мотиваторы (стимулы, поощрения) ввести для продавца на всем протяжении обслуживания клиента. Особенно важны мотиваторы деятельности, которые приведут к увеличению объемов продаж в долгосрочной перспективе. Такой подход требует от управляющего понимания, какие критерии оценки работы являются ключевыми с учетом специфики продаж и какие из них нужно контролировать. Важно, чтобы критерии были не только количественными (например, объем продаж, количество новых клиентов, доля клиентов с повторными продажами), но и качественными (знание продукта, ведение CRM, участие в долгосрочных проектах). Когда критерии понятны, привязать к ним 3 % или 30 % не составляет труда.