Профессия финансист. Как в современном бизнесе мотивировать людей и управлять деньгами, не забывая про риски

Дубовцев Денис

Вы как опытный руководитель должны задавать прямые, подчас резкие вопросы о состоянии финансов и связанных с ним процессах в компании, а на более позднем этапе, но обязательно до принятия решения о трудоустройстве, – запрашивать основные внутренние финансовые документы организации для собственного экспресс-анализа. Как правило, это:

1. отчетность по результатам закрытого месяца, на основании которой менеджмент принимает оперативные решения;

2. актуальная финансовая модель (или та, которая есть в наличии);

3. последний актуальный пакет документов, который направлялся на регулярное заседание совета директоров.

Важно всегда спрашивать, как в компании принимаются значительные решения: какие из них принимает только СЕО,

а какие – непосредственно топ-менеджер, тот же финансовый директор. Важно уточнить и о зоне ответственности других топ-менеджеров: кто входит в круг СЕО-1, какие решения руководитель принимает самостоятельно, какие – только совместно со вторым топом или с СЕО, какие решения СЕО выносит на обсуждение, голосование команды топ-менеджеров.

Часто в средних и даже крупных частных компаниях механизмы принятия решений существуют на понятийном уровне, что дает возможность для их интерпретации, снижает скорость принятия решений, а также создает персональные риски для управленческого персонала.

С разделением зон ответственности операционного менеджмента компании и ее совета директоров дело обычно обстоит проще, так как эти вопросы регламентируются законодательством, уставными документами, а также акционерными соглашениями. Между тем и тут часто встречаются «серые зоны», которые акционеры иногда оставляют умышленно для сохранения дополнительных инструментов воздействия на менеджмент. Наличие «серых зон» не страшно, но важно, чтобы топ-менеджер понимал, где проходит граница между его полномочиями и ответственностью и ответственностью совета директоров и непосредственно акционеров, а также хорошо представлял себе участки «серой зоны».

Поэтому на этапе найма вам как финансовому директору следует прямо задавать интересующие вас вопросы, уточнять наличие конкретных процессов и процедур в компании, спрашивать о регламенте подготовки документов и принятия решений, распределении полномочий и ответственности между топ-менеджментом и советом директоров, а также об отношении руководителей и совета директоров к возможным изменениям процессов, непосредственно относящихся к зоне ответственности финансового директора.

Адресные вопросы стейкхолдерам на этапе предварительного обсуждения сотрудничества заставляют генерального директора, совет директоров и акционеров – тех, кто в данном случае принимает решение о найме финансового директора и в дальнейшем взаимодействует с ним, – понять и переосмыслить свои мотивы и задачи при принятии на работу финансового руководителя, выбрать верную тактику ведения переговоров, проранжировать по значимости критерии отбора подходящих кандидатур.

Следует помнить, что найм руководителя похож на заключение брака – решение принимается надолго, и никто, как правило, прямо не заинтересован в обмане. Вместе с тем на практике часто возникает противоположная ситуация: при выборе партнера для долгосрочного и плодотворного сотрудничества стороны по недосмотру или недостаточному предварительному анализу допускают самообман, а совершенные при этом ошибки исправлять достаточно сложно, долго, дорого, да и болезненно, в конце концов.

На этой ноте я предлагаю перейти к целеполаганию и мотивации сотрудников.

Глава 2. Мотивация и целеполагание

Цели работы финансовой службы

Основа любого бизнеса – удовлетворение потребностей клиента. Бизнес возникает только там, где есть неудовлетворенный спрос, и прекращает свое существование, когда теряет клиента из-за уменьшения у него потребности в товарах, услугах, сервисе, появления заменителей или более эффективных конкурентов. Если потребности нет или она удовлетворяется без помощи бизнеса, то клиент не будет пользоваться услугами такого предприятия, перейдет

в другой сервис, что в случае массового проявления приведет к банкротству компании.

Вот какие принципы должны работать в самой организации в отношении внутренних сервисов: необходимо искать и закрывать боли клиентов, причем постоянно находить способы, как сделать данный процесс наименее затратным и при этом повысить удовлетворенность заказчика. Все лишнее, искусственное, навязанное со временем отмирает, поэтому процессы должны строиться на естественных потребностях.

В случае финансов – в широком смысле сопровождение принятия решений, помощь в управлении активами, снижение рисков и, безусловно, само финансирование бизнеса. Требования налоговых органов и прочих государственных структур выполняются только потому, что это составная часть процессов по управлению активами и рисками. Одним же из важнейших клиентов – стейкхолдеров финансового блока выступают акционеры в их широком понимании: непосредственно держатели акций, облигаций и прочих долговых и конвертируемых ценных бумаг, кредитных нот, долгосрочные инвесторы, кредиторы в рамках проектного и синдицированного финансирования.

Чтобы соответствовать требованиям ваших внутренних и внешних клиентов, финансовым специалистам следует настраивать процессы в компании с учетом максимально комфортного и предиктивного удовлетворения спроса на информацию и аналитику – в первую очередь менеджмента и акционеров.

В связи с этим необходимо подбирать сотрудников подразделений финансового блока, обращая внимание не только на их послужные списки, регалии, но и на совместимость с принятыми в компании и финансовом подразделении ценностями и методами ведения дел. Это звучит банально, но часто на практике именно таким простым и понятным вещам уделяется недостаточно внимания. Последствия же неверных решений и невнимательности бывают разрушительными как для коллектива, так и для имиджа финансовой службы внутри компании.

Здесь полезно обратить внимание на одну из ведущих компаний по объемам продаж – а по качеству и сервису, на мой взгляд, безусловного лидера российского продуктового ритейла – «Вкусвилл». Его учредители и руководители давно пропагандируют внутри и вовне корпоративную политику клиентоориентированности и минимизации бюрократии. Каждый сотрудник компании выполняет определенные функции для конкретного клиента, причем зачастую для нескольких типов таковых. Главным клиентом выступает потребитель – посетитель магазина или пользователь онлайн-доставки «Вкусвилла». Другим не менее значимым клиентом является заказчик его работы – внутренний клиент.

Потребитель, он же внешний клиент розничной сети, голосует за компанию своим вниманием, размером потребительской корзины и количеством потраченных средств за определенный период, соответственно, может увеличивать и снижать пользование товарами «Вкусвилла» или перестать пользоваться ими вовсе. Так же и сотрудник – пользователь внутренних сервисов – должен иметь выбор между внутренними сервис-провайдерами и возможностью их замены вплоть до полного перехода на внешние, сторонние сервисы.

В связи с этим во «Вкусвилле» внедрена не просто «клиентократия», как ее называют руководители, но и дублирование всех ключевых функций. Это сделано для того, чтобы внутренний клиент всегда имел выбор, а внутренние сервисы существовали в условиях мотивирующей и оздоравливающей конкуренции. Вне всяких сомнений, такая модель приживается далеко не на каждой корпоративной почве и не в любом секторе, ведь где-то не хватает маржинальности на подобные «излишества», а где-то – в силу требований по организации внутренних процессов (например, безопасности). В других корпоративных культурах подобное может способствовать политиканству – появлению интриг, коалиций, сплетен и в итоге – ухудшению качества сервисов и снижению эффективности проводимых процедур. Между тем перенимать, тестировать и выборочно внедрять лучшие корпоративные практики – это залог развития, мотивации и долгосрочного успеха коллектива.