Профилактика конфликтов и иных негативных проявлений со стороны персонала как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса

Лукаш Юрий Александрович

Во избежание развития ситуации указанным образом определенная работа должна быть проведена для того, чтобы работники стремились не только попасть в компанию, но и остаться в ней. Для серьезного бизнеса этот вопрос отнюдь не праздный – он не интересует только нерадивых предпринимателей, причем никак не связан с масштабами самого предприятия, поскольку даже в самом малочисленном предприятии актуальна потребность именно в профессионалах, а не в случайных лицах.

Профилактику изложенного негативного явления нужно начать с пересмотра корпоративной культуры организации. Возможно, обстановка в компании слишком напряжена, действует режим так называемой "позиции власти". В таких условиях работник не может раскрыться полностью, показать себя с наиболее выгодной стороны, работать в постоянном напряжении, разумеется, невозможно, поэтому постепенно нарастает чувство протеста. Причины текучести кадров можно выявить с помощью проведения

анкетного опроса. В анкету можно ввести несколько вопросов, помогающих выявить причины рассматриваемой проблемы, в частности, как то: «Что Вам нравится в Вашей работе?», «Думаете ли Вы менять свою работу?», «Что Вас привлекает и удерживает в компании?», «Достаточная ли самостоятельность Вам предоставлена?» и т. д. На основе изучения анкет нужно провести анализ мотивов потенциальной текучести. Причины чаще всего оказываются, что называется, лежащими на поверхности. В частности, это может быть несоответствие выполняемой работы уровню квалификации – следует перевести работника на должность, более соответствующую его квалификации, или неудовлетворенность организацией труда – следует пересмотреть должностные обязанности, или недостаточная самостоятельность – следует предоставить возможность решать некоторые вопросы самостоятельно.

Кроме анкетирования необходимо структурированное собеседование с каждым изъявившим желание уволиться – чтобы выяснить мотивы. Результаты такого исследования не только определят слабые места компании как работодателя, но и помогут сформировать стратегию дальнейших действий, причем, возможно, в большей степени, чем анкетирование.

Если основная масса работников уходит из компании после нескольких месяцев работы в ней, необходимо проверить, каким образом производится подбор персонала и какие ожидания при этом формируются у новичков. Если в компании конкурентные зарплаты и вознаграждения не могут быть причиной ухода, то, видимо, работники покидают компанию по причине нереализовавшихся ожиданий. Возможно, происходит рассогласование уровня реального и уровня желаемого у работников – компания снаружи выглядит лучше, чем внутри. Причем заработная плата скорее всего здесь не на первом месте. Это может быть недостаточная забота о сотрудниках, отсутствие возможности профессионального развития и роста, командного духа, чувства стабильности. Естественно, эти причины необходимо находить и с ними работать на предмет их устранения.

Бессмысленно заниматься «латанием дыр» – необходимо попытаться провести изменения системно, но не революционно, а маленькими шажками. Необходимо сформировать команду, которая и создает внутренний образ компании. Прежде всего потребуется разработать и внедрить систему роста и развития персонала (профессионального и карьерного). Включить в нее надо наиболее ценных и опытных работников, которые и станут ядром команды. Затем для них же надо разработать систему удержания в компании – так называемые «золотые наручники». Это могут быть разные программы медицинского и пенсионного страхования, кредитования обучения и т. д. затем потребуется внедрить объективную и справедливую систему стимулирования для всех работников. Причем стимулирование должно быть как материального, так и нематериального характера. На последнем аспекте целесообразно сделать особый акцент. Для проведения изменений понадобится эффективная система внутрикорпоративного PR или управления внутренними коммуникациями в компании. Эта система должна оказывать воздействие на любого работника с момента его прибытия на фирму в качестве претендента на вакантное рабочее место и приема на работу и вплоть до его возможного увольнения. Система должна содержать описание политики взаимоотношений по линиям «компания – работники», «начальники – подчиненные», «работники подразделений – коллеги». Служба по персоналу или профильный отдел PR должны управлять внутренней информационной средой, быть первоисточниками информации для остальных работников. Не следует забывать, что именно неформальные и, как правило, негативные коммуникации между работниками (так называемое «сарафанное радио») являются питательной средой для увеличения текучести кадров.

Важно дать возможность работникам не просто работать, но работать именно с ощущением причастности к стратегическим целям своей компании.

Не следует также забывать о том, что для вновь принятых работников важна адаптация на фирме. Это тоже должна быть определенная система. Новому работнику необходимо познакомиться с новыми для него людьми, производимой или продаваемой продукцией, системой продаж и т. д. За непродолжительный период у него должно сформироваться положительное отношение к организации, своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких показателей данного работника в будущем. Несмотря на всю важность этого процесса, на большинстве российских фирм нет работников (не говоря уже о специалистах), которые отвечали

бы за адаптацию новичков. Да и самой системы адаптации как таковой в фирмах, как правило, нет, а если и есть, то разработаны они в большинстве случаев чисто формально и только для того, чтобы было что показать руководителям, которые, кстати, традиционно не вникают в такие проблемы, оставляя их своим кадровикам, которые, разумеется, не в состоянии с ними справиться. Иными словами, можно сказать, что российские работодатели действуют по принципу «бросим в открытое море и если выплывет – значит наш, сильный, а не выплывет – значит не наш, слабый». Например, менеджерам по продажам в некоторых компаниях предлагается работать «за проценты» с самого первого дня – отсюда и все кадровые проблемы этих компаний.

Нередко новые работники даже не могут понять, чего от них ждут в этой компании, что прежде всего свидетельствует об отсутствии в компании системы планирования и контроля исполнения. Именно поэтому только что пришедшие работать люди не в курсе, что является показателем хорошей работы, а что плохой, за что возможно наказание и за что возможно поощрение. В таких случаях необходим механизм обратной связи, в рамках которого, например, могут проводиться письменные опросы работников, у которых заканчивается испытательный срок, либо проводиться с ними собеседования. Ну и разумеется в компании должна существовать система профессионального и карьерного роста для работников.

Искусство конфликтовать и спорить

Применительно к конфликтам принято выделять несколько видов стратегий:

– стратегия избежания – сделать вид, что ничего не было, чтобы избежать напряжения, отложить необходимость решения спорного вопроса как можно дальше и вообще заранее снять с себя ответственность за его возможное разрешение;

– стратегия приспособления – принято решение уступить, потому что стало понятно, что желаемого не достичь (и в данном случае важнее, например, не выиграть самому, а сохранить хорошие отношения);

– стратегия соперничества по сути означает возвращение ко второму этапу (эскалации) на новом уровне, характеризуется настойчивым стремлением добиться своего;

– стратегия компромисса часто считается наилучшей. В обыденной речи уже укоренилось выражение «достичь компромисса» как синоним наиболее полного разрешения спорной ситуации. Но на самом деле это опасная стратегия, потому что интересы участников конфликта удовлетворяются лишь на 50 процентов, и обе стороны только и ждут удобного случая, чтобы продолжить схватку в надежде победить;

– стратегия сотрудничества – наиболее продуктивный из известных вариантов разрешения конфликтов. Каждая сторона стремится удовлетворить свои интересы, добиться своих целей, и при этом осуществляется поиск такого варианта, чтобы интересы другой стороны тоже были полностью удовлетворены. При воплощении такой стратегии нужно очень много трудиться, прежде всего душевно, интеллектуально, для того, чтобы найти подходящий выход. Как правило, осуществление подобного поиска требует вмешательства подготовленного специалиста. Результатом же является объединение энергии обеих конфликтующих сторон для совместной работы по преодолению препятствий к достижению их, уже общей, цели.

Нужно хотеть и уметь вести открытый диалог, слушать оппонента, чтобы прояснять, что мы имеем сейчас и что мы хотим получить в будущем. Огромное значение приобретает умение людей общаться, взаимодействовать.

Взаимодействие в конфликте лишь на первый взгляд кажется хаотичным. В действительности есть ряд закономерностей, соблюдение которых сокращает дорогу к поставленной цели. Более эффективным, как правило, бывает тот оппонент, который лучше умеет дистанцироваться от личных обвинений. Значительно лучше, чем упреки, действует употребление безличных фраз, определяющих ошибку (не «вы допустили оплошность», а «произошло недоразумение»). Обвиняемый в чем-либо человек думает о защите, а не о сотрудничестве – знание этого факта нужно проявлять в жизни.

Полезно прилагать старания к тому, чтобы понять партнера – искать логику в его рассуждениях. Это нужно не для того, чтобы убедить себя в его правоте, а для того, чтобы убедить партнера в своей беспристрастной заинтересованности при решении проблемы. Конструктивный пример, как и любой другой, бывает заразительным. Кроме того, искренняя заинтересованность оппонентом порождает симпатию, а она уже не позволит участникам конфликта сформировать на месте друг друга образ врага. Признаком настоящего мастерства бывает способность нападение на себя преобразовать в нападение на проблему: «Вы сердитесь на меня. Но мы оба понимаем, что дело не во мне и не в вас, а в том, что мы обсуждаем. Давайте попробуем разобраться, что же стоит за эмоциями». Умение при необходимости конструировать подобные фразы и желание делать это искренне являются верным признаком того, что данный сотрудник вполне мог бы стать в организации менеджером по конфликтам.