Психология менеджмента

Никифоров Герман Сергеевич

Олстон рассматривает два типа конкуренции:безличную и личную. Безличная конкуренция — наиболее эффективная форма с точки зрения человеческих отношений. Безличное соревнование возможно, когда соревнующиеся разведены во времени, пространстве, специфике деятельности. В этом соревновании человек выступает скорее против самого себя, чем против других, хотя цель остается та же — быть лучшим. Например, тип безличного соревнования имеет место, когда два бегуна на разных стадионах принимают участие в различных соревнованиях, оба они хотят побить мировой рекорд, установленный кем-то третьим. В такого рода соревнованиях выигрыш одного не есть поражение другого, коллеги даже могут радоваться успехам друг друга. В случае

личной конкуренции люди соревнуются напрямую друг с другом за приз, который может выиграть только один. Два боксера, стоящие лицом друг к другу на ринге, или группа рабочих, участвующая в конкурсе «Лучший мастер своего дела», — вот примеры личного соревнования. Этот тип соревнования является доминирующим в США. Тем, кто победил и добился лучшего качества продукции, вручаются премии и подарки, особые медали; их фотографии украшают фойе фирмы, их называют «Рыцарями качества», «грозой халтурщиков».

Психологи говорят: «Повысьте кому-то зарплату на 100 долларов, и вы убедитесь, что остальные почувствуют себя беднее на 100 долларов, хотя никому из них зарплату не снижали». Личная конкуренция оказывает скорее отрицательное, чем положительное влияние на производительность труда, так как большинство людей чувствуют себя наказанными, а не поощренными. Американская система стимуляции труда способствует возникновению и укреплению в работниках чувства проигрыша. Это одна из причин того, что американские компании держат оклады работников в большом секрете. Оклады — это неравно распределенные награды, поскольку люди, выполняющие одну и ту же работу, часто получают разное вознаграждение. Менеджеры прекрасно понимают, что если бы каждый работник знал зарплату всех остальных, то моральный климат фирмы оказался бы под угрозой, вплоть до социального взрыва. Деньги становятся символом того, как оценивает хозяин (собственник) своего работника, поскольку зарплата является главной наградой, которую американцы ждут за свой труд. В Америке, по замечанию одного

из самых авторитетных организаторов японской промышленности президента японской компании «Сони» А. Мориты (1990), люди приучены к такому положению дел, когда человек продает свой труд за определенную цену.

Почему американцы поощряют личную конкуренцию? Конкуренция представляется им необходимым условием социального и личностного развития, поскольку высоких должностей и наград меньше, чем претендентов на них. Наверху управленческой пирамиды мест меньше, чем внизу, и кто-то должен проиграть в гонке за повышением. Американцы считают, что конкуренция является наилучшим способом стимулирования рабочих к высокопроизводительному труду, полагая, что неравная награда приводит к большему усердию в работе. В американском менеджменте конкуренции традиционно отводится роль одного из ведущих факторов мотивации профессиональной деятельности. Однако не следует упускать из виду и те несомненно негативные явления, которые сопровождают практическую реализацию этого фактора. Приведем некоторые из них.

1. Стремление победить соперника в конкурентной борьбе становится важнее выполняемой работы. Соперничество ради соперничества приводит к тому, что труд становится менее важным, чем успешное соревнование. Соперники начинают искать способы победить конкурента, а не улучшить выполнение самой работы.

2. Конкуренция вынуждает коллег скрывать информацию друг от друга и искать более легкий, а не оптимальный путь решения задачи.

3. Конкуренция ведет к развитию недоверия между работниками. Управляющие не доверяют работникам, а работники, соответственно, не доверяют управляющим, правительство не доверяет предпринимательским организациям или промышленникам, и наоборот.

4. С момента, когда начался цикл «конкуренция — недоверие — обида (за проигрыш) — месть (возмездие за нанесенную обиду)», соперники теряют из виду поставленные цели и сосредоточиваются на личности, на том, как бы навредить друг другу. Становится логичным и оправданным

отвечать ударом на удар, что само по себе стимулирует продолжение цикла.

5. Конкуренция приводит к возникновению чувства зависимости у проигравшего в отношении победителя.

6. Конкуренция является причиной излишней осторожности и конформизма. Работники начинают предпочитать осторожный стиль поведения, если награда достается только одному. Те, кто вырвался вперед и проиграл, наказаны. Условия конкуренции благоприятствуют формированию позиции: лучше не потерять, чем не выиграть. Самая безопасная стратегия в условиях конкуренции — быть как все, проявлять лояльность в отношении начальства, четко выполнять его приказы и не рисковать. В результате работники становятся конформистами, что препятствует творчеству и новаторству в труде.

7. Чрезмерный акцент на конкуренции вреден для организации в целом. Менеджеры, проповедующие жесткую конкуренцию, не получают максимальных прибылей. Конкуренция поощряет работника стать индивидуалистом и искать что-либо полезное для себя, даже если это идет во вред организации. Она способствует восприятию работающих рядом людей как соперников, а не как партнеров или помощников.

Вместе с тем большинство американцев продолжают считать, что конкуренция должна поощряться в бизнесе, поскольку ее преимущества перевешивают недостатки, хотя уже упомянутый нами специалист в области менеджмента Й. Олстон, напротив, придерживается мнения, что стратегия конкуренции ошибочна.

В последнее десятилетие стало очевидным, что американская экономика проигрывает по сравнению с экономикой Японии. Растущий объем японского экспорта, разнообразие и высокое качество японских изделий вынуждают американских менеджеров пересмотреть свою практику управления производством. По мнению А. Мориты, принципиальные просчеты американцев кроются в области психологии менеджмента: «...тотальная логика американских школ бизнеса кажется холодной, принижающей значение человеческого фактора» (1990, с. 279). Собственно, к такому же выводу склоняются и американские специалисты, признавая, что использование человеческого фактора в управлении — наиболее слабое место американского менеджмента (Грейсон О'Делл).

2.4. Практика японского менеджмента

Психология людей связана с их культурой. Система японского менеджмента основана на социальных ценностях и культурных традициях, принятых в этой стране. Японские менеджеры учитывают и развивают традиционные ценности и национальные обычаи. Именно гармоничное сочетание современных методов, технологий, постоянного внедрения инноваций, с одной стороны, и традиционных ценностей и культуры взаимоотношений, с другой стороны, помогло японцам достигнуть социально-экономического процветания.

Стратегия правительства Японии после поражения во Второй мировой войне и экономического хаоса ориентировалась на пять основных целей:

создать широкий товарный рынок и устранить дефицит товаров;

покончить с инфляцией, не создавая эмиссию денег;

внедрить в жизнь принцип: более 50% собственности промышленных предприятий должны принадлежать работающим на них людям;

поддерживать отношения конкуренции между фирмами, но ограничить вмешательство государства в их деятельность;

учитывать особенности национальной психологии японцев, в частности принцип уважения к партнеру, проигравшему в конкурентной борьбе. Территория Японии бедна природными ресурсами, особенно такими, как нефть

и железная руда. Дефицит сырья заставляет японцев закупать его за рубежом. Для того чтобы получить денежные средства на закупку сырья, японцы вынуждены развивать свои производственные мощности, изобретать новые технологии и совершенствовать качество своей продукции. Современная японская экономика движется по схеме: «импорт сырья — переработка — производство продукции — экспорт конечного продукта высокого качества». В послевоенной Японии национальным героем стал бизнесмен-экспортер вместо самурая-солдата.