Психология переговоров. Как добиться большего
Шрифт:
Все это звучит слишком хорошо, чтобы быть правдой, не так ли! Рецепт книги Getting to Yes, несмотря на его относительную простоту и привлекательность, не обеспечит вам успеха в переговорах. Дело в том, что любой рецепт предполагает наличие определенного набора ингредиентов и сулит один идеальный результат. Таким образом, любой рецепт ограничивает возможности повара изобрести что-то новое. Рамки, которые задает книга Getting to Yes, полностью игнорируют один очень важный момент: независимо от того, сколько ценности вы создаете в переговорах, важно то, сколько вы получите в итоге. Более того, если вы смотрите на создание ценности как на свою главную задачу, то ограничиваете собственную способность к отстаиванию своих прав на получение «своей» доли ценности.
Это первый важный пункт, по которому мы расходимся во мнениях с авторами книги Getting to Yes: хороша та договоренность, которая
В этой книге мы покажем, как нужно воспринимать, вырабатывать и применять на практике стратегии, помогающие отстаивать свои притязания на большую ценность. При данном типе взаимодействия золотым стандартом будет не ценность, создаваемая вами и партнером, а то, на какую часть наличной «на столе переговоров» ценности вы сможете притязать.
Второе большое отличие между нашим подходом и подходом автора Getting to Yes состоит в том, что наши рекомендации основываются на многолетних исследованиях практики ведения переговоров. Конечно, читать описания поучительных историй и забавных случаев приятно, но важно точно знать, что обычно работает, а что – нет. В нашей книге нашли отражение результаты эмпирических исследований, которые мы проводили на протяжении не одного десятилетия, тщательно анализируя различные стратегии и проверяя их эффективность в различных условиях применения. Анекдоты и курьезные случаи из практики не обеспечат верного подхода к оценке своих и чужих действий, а эмпирические исследования могут. Мы используем результаты этих исследований, чтобы научить вас делать более правильный выбор в ходе ведения переговоров и повышать ваши шансы на успех.
И в-третьих, наша книга существенно отличается тем, что в ней показано, каким образом знания из области психологии и экономики в совокупности способны помочь вам лучше формулировать свои цели и эффективнее убеждать своих партнеров принять тот итог, который в большей степени соответствует вашим интересам. Если вы будете хорошо понимать другую сторону, то сможете, обмениваясь с собеседником информацией, действовать стратегически более правильно и успешнее добиваться желательного результата. Вы будете лучше представлять себе, какими сведениями следует поделиться и в какой форме, а какие стоит оставить при себе. И еще вы сможете создавать ценность без ущерба для своей способности добиваться того, чего хотите, и даже большего.
Уникальный союз экономики и психологии, лежащий в основе предложенного нами подхода, с самого начала стал приносить впечатляющие плоды. Еще в ходе преподавания первого курса мы поняли, что можем быть очень полезны нашим слушателям. Мы можем научить их не только лучше вести переговоры, но даже предсказывать, какие ошибки, ухудшающие их перспективы на достижение нужных результатов, допустят стороны. Это понимание позволило нам разработать различные стратегии контроля поведения наших студентов при ведении переговоров.
Как вы отреагируете на то, что покупатель сразу примет предлагаемую вами цену за свой подержанный автомобиль? Почувствуете ли вы удовлетворение? Экономическая теория считает, что вы должны быть довольны: в конце концов, будучи владельцем машины, вы знаете ее гораздо лучше, чем кто-либо другой, поэтому ваше мнение о ее ценности – как и назначенная цена – должны быть наиболее точными. Однако чаще всего в подобной ситуации люди чувствуют себя разочарованными: надо было просить больше! Как ни парадоксально, если бы покупатель стал торговаться и вы согласились на меньшую цену, то остались бы более довольны сделкой. С экономической точки зрения такая реакция лишена смысла. Вы дорожите деньгами и при этом довольствуетесь меньшей суммой. С точки зрения психологии это вполне предсказуемо: у людей, как правило, есть свои представления о том, как должно проходить социальное взаимодействие того или иного типа, в том числе переговоры. Вы делаете свое первое предложение, которое считаете завышенным. Принимая его сразу, партнер показывает вам предельно ясно, что оно таковым не было, и вы чувствуете разочарование, потому что понимаете, что могли запросить больше. Поэтому покупатель, действующий стратегически, не должен принимать первоначальное предложение, напротив, ему следует торговаться и убедить вас согласиться на меньшую сумму. Таким образом, он осчастливит и вас, и себя. Используя свои знания о ваших ожиданиях, он сможет
И таких примеров можно провести много. Наш подход к переговорам поможет вам добиться большего, чем вы намеревались достичь во взаимодействии с коллегами, начальниками, супругами, друзьями, врагами и посторонними людьми. Наша модель ведения переговоров тестировалась в самых разных ситуациях и всегда позволяла добиваться больше того, что мы хотели, – снова и снова. Вот еще несколько подобных ситуаций.
Хозяин химчистки. Маргарет заехала в любимую химчистку, чтобы забрать сданные вещи. Хозяин пункта извиняющимся тоном сообщил, что потерял ее постельное покрывало, и предложил компенсировать потерю, если она назовет разумную сумму. Но Маргарет нашла более удачное решение. Вместо того чтобы взять у хозяина химчистки деньги за покрывало, стоимость которого с учетом износа можно было оценить в 150 долларов, она предложила ему оплатить ей полную стоимость нового покрывала (250 долларов), но не наличными, а в виде услуг. Такой вариант был выгоден и Маргарет, и владельцу химчистки. Издержки для него оказались бы ниже, а выгода Маргарет больше. Она получала услуги стоимостью в 250 долларов, а собственник пункта брал на себя расход в размере лишь 125 долларов (на 25 долларов меньше той суммы, которую был готов заплатить), к тому же сохранял расположение клиентки и обеспечивал себе дальнейшее сотрудничество с ней. На практике Маргарет не только создала дополнительную ценность – она еще и заявила свои притязания на большую сумму, но сделала это так, что обе стороны оказались в выигрыше.
Племянник. Племянник Томаса переехал жить к нему. До этого момента наш коллега не осознавал, как нелегко быть семнадцатилетним юношей. Особенно его удивило то, сколько времени молодой человек проводит в постели в выходные. Томас не понимал, чем это вызвано – настоящей потребностью во сне или нежеланием парня выполнять часть возложенных на него домашних обязанностей.
Однажды племянник попросил у дяди разрешения брать на субботние вечера его внедорожник. Вместо того чтобы просто ответить «да» или «нет», Томас выдвинул встречное предложение. Он хотел, чтобы племянник помогал ему по хозяйству, особенно с покосом травы на полях вокруг дома, поэтому он предложил такой вариант: племянник сможет брать его автомобиль по субботам, если каждое воскресенье будет окашивать два поля. Томас знал, что парню нравится подолгу спать в выходные, но он также знал его любовь к большим ревущим машинам. Перспектива заниматься косьбой показалась молодому человеку не очень заманчивой, однако возможность ездить на тракторе и брать внедорожник полностью меняла дело, перевешивая желание валяться в постели до полудня. Уговор соблюдался до того момента, когда на поля лег снег.
Приятель. Один из друзей Маргарет как-то раз похвастался тем, что только что заключил ряд выгодных сделок при покупке нового грузовика. Друг рассказал ей, как сторговался о цене нового грузовика, как затем обсудил условия сдачи своего старого грузовика, после чего договорился о продлении срока гарантии на новый. Маргарет, однако, пришло в голову, что он мог бы поступить еще лучше. Объединив все три пункта (покупку нового грузовика, сдачу старого в счет оплаты нового и продление гарантии) в одну сделку, то есть объединив три отдельные сделки разной стоимости в единый торг, он укрепил бы свои позиции и добился бы еще более выгодной цены. Но так как этот мужчина был ее другом и очень гордился своим новым грузовиком и заключенными сделками, она не стала открывать ему глаза на упущенные возможности!
Декан. Этот четвертый и последний пример довольно общий, тем не менее он превосходно иллюстрирует разнообразие усложняющих переговоры факторов.
Некоторое время назад директор по вопросам обучения руководящего персонала при Бизнес-школе Келлога попросил Маргарет стать научным руководителем программы для менеджеров из одной крупной юридической компании. Новая обязанность существенно увеличивала рабочую нагрузку Маргарет, но она согласилась взвалить ее на себя, поскольку подумала, что они с директором договорились о компенсации за дополнительный труд. Однако позже она выяснила, что директор понял их договоренность совсем по-другому. Маргарет не стала вступать с ним в споры, решив, что польза от введения программы перевешивает негативные последствия возможного конфликта, а потому просто попыталась уйти с поста, дав возможность другому преподавателю факультета занять ее место.