Путь камикадзе [Смертельный марш]
Шрифт:
Что пользователи в состоянии понимать – так это их собственный родной язык, например, английский для большинства североамериканских проектов. И что большинство из них предпочитают читать – это небольшой документ из 10-20 страниц, суммирующий все требования к системе. Требования в таком документе могут называться «характеристиками», а сам документ в целом – «Требования к системе» («Product Requirements Document» – PRD) или «спецификация высокого уровня» или ещё какой-нибудь подходящей фразой. Главное, что этот документ небольшой и на английском языке. Он не должен содержать рекламной «шелухи», а также непонятной терминологии или обозначений, заставляющих пользователей задумываться, что бы это значило. В идеальном случае каждый абзац или даже каждое отдельное предложение должны соответствовать
Во всем этом есть один интересный момент – он заключается в том, что у нас уже одно знакомое всем средство для создания таких документов; оно называется «текстовый процессор». В самом деле, начальная версия такого документа обычно исходит от пользователей – например, в виде записки от вице-президента по маркетингу к исполнительному директору по поводу возникшей потребности в новом замечательном продукте со свойствами X, Y и Z, который мог бы соперничать с продуктом конкурента – даже когда департамент информационных технологий ещё ничего об этом не знает. На этой ранней стадии пользователи рассматривают текстовый процессор как своё средство, а записку службы маркетинга – как свой документ; в результате они проявляют гораздо большую готовность участвовать в последующих дискуссиях по поводу приоритетности требований, если при этом продолжают использоваться аналогичные средства и документы. Таким образом, мы наблюдаем тенденцию, ведущую к документо-центричному управлению требованиями, когда средства, используемые специалистами по ИТ (например, Requisite, DOORS или RTM), тесно интегрируются с текстовыми процессорами и документами, в которых пользователи хорошо разбираются (я должен честно признаться, что это в какой-то степени рекламный трюк, поскольку такая интеграция является одним из основных свойств Requisite, и я был одним из членов правления компании Requisite, когда писал эту книгу. Но поскольку я играю роль объективного автора, я искренне рекомендую вам познакомиться со всеми тремя перечисленными здесь продуктами.)
Ещё одно последнее соображение: очень важно, чтобы все акционеры и заинтересованные лица участвовали в процессе выработки начальных требований, их документирования и определения приоритетов. Разумеется, это касается любых проектов, однако нехватка времени и политические баталии, присущие безнадёжным проектам, нередко соблазняют менеджера проекта рассуждать следующим образом: «Ладно, мы будем двигаться дальше и обойдёмся без этого идиота Мелвина из департамента маркетинга; все, на что он способен – это не соглашаться никогда и ни с чем». При этом может возникнуть следующая проблема: Мелвин, получив серьёзную «политическую» пощёчину и чувствуя, что его игнорируют (и что менеджер проекта считает его идиотом!), скорее всего найдёт способ саботировать проект.
Теоретически каждый понимает и соглашается с такой точкой зрения, однако на практике просто удивительно наблюдать, как безнадёжные проекты потихоньку обрастают все новыми и новыми требованиями. Дополнительные требования, модификации существующих требований и недвусмысленные предложения игнорировать некоторые требования – все это сваливается на проектную команду в виде телефонных звонков, посланий по электронной почте и разговоров с глазу на глаз с менеджером проекта. Многие из этих предложений предваряются такими успокаивающими фразами, как «извини, что я забыл об этом сказать на нашем последнем совещании, но … » или «я рассчитывал, что у нашей группы управления будет время справиться с этой проблемой, но … ».
Существует ли у менеджера проекта такая формальная группа управления – т.е., группа, состоящая из акционеров и заинтересованных лиц, которая оценивает полученные в проекте результаты и принимает определённые решения относительно приоритетности требований – или нет, в данном случае не имеет значения; это зависит от того стиля управления и организации проектов, который сложился в каждой организации. Но что действительно имеет значение для успешного завершения безнадёжного проекта – это тщательное документирование каждой модификации, вносимой в исходные
5.3 SEI, ISO-9000. Формальные процессы против неформальных
Некоторые менеджеры, прочтя предыдущий раздел данной главы, могут высказать недовольство: «Вот здорово! Это выглядит гораздо более формальным, чем все, что мы когда-либо делали!» Когда мне приходилось сталкиваться с такой реакцией в некоторых консалтинговых проектах, это просто ставило меня в тупик. С одной стороны, я уверен, что документирование, определение приоритетов и управление требованиями просто необходимы (независимо от того, какие средства и методы для этого используются) ; с другой стороны, я опасаюсь следующего: когда проектной команде, и без того заваленной работой выше головы, навязывается совершенно новый и незнакомый процесс, то этот процесс – например, управление требованиями – может оказаться последней каплей, переполнившей чашу терпения.
В самом деле, у меня нет для этой дилеммы другого решения, кроме как надеяться, что проектная команда все же сможет справиться с одной новой идеей среди прочих своих средств и процессов. Однако, меня охватывает гораздо большее беспокойство, когда я вижу команды, которые предпринимают свой первый безнадёжный проект с решением (или, что более вероятно, с указанием, навязанным им блюстителями методологии), обязывающим их использовать формальные процессы, например, те, которые регламентируются SEI-CMM или ISO-9000. Формальные процессы – это великая вещь, если вы хорошо знаете, что делаете, и если вы уже использовали их прежде. Однако, реальность такова, что такие формальные процессы, как правило, ранее вообще не использовались в организации, и безнадёжный проект представляет собой пилотный проект для апробации структурного анализа или ISO-9000.
Какое безумие! Это действительно последняя капля, которая переполнит чашу терпения; в конце концов типичный безнадёжный проект пытается выполнить то, что раньше никогда не делалось, и (несмотря на мои предостережения в главе 4) команда нередко состоит из людей, которые никогда раньше не работали вместе. Так мало того, они ещё вынуждены осваивать использование незнакомой методологии или процесса, не будучи уверенными в том, что это им необходимо в первую очередь, и, напротив, будучи убеждёнными, что это только затормозит их работу. Чему же тогда удивляются блюстители методологии, когда они в подобных обстоятельствах сталкиваются с сопротивлением? Консультант Doug Scott недавно привёл мне пример такой ситуации:
В одном проекте, насколько мне известно, потребовался диаграммер для ERD, и они приобрели Excelerator. Обнаружив, что он поддерживает методологию SSADM, они внедрили её без какого-либо обучения персонала, после чего обнаружили, что темп работы на проектом значительно снизился (фактически, работа просто остановилась), в то время как каждый был занят чтением руководств, освоением средств и решением проблемы, что делать дальше (или переделывать то, что было сделано в «неправильном» порядке). Почти идеальный сценарий для тех, кто наблюдает за безнадёжными проектами.
Чтобы достичь успеха, проектная команда должна придти к соглашению, какие процессы будут формализованы – например, контроль исходного кода, управление изменениями и (хорошо бы) управление требованиями – и какие будут выполняться на полностью неформальной основе (например, проектирование пользовательского интерфейса). Бессмысленно навязывать какой-либо процесс в обязательном порядке, если никто не собирается ему следовать. Блюстители методологии просто зря теряют время, пытаясь сделать это, а в результате, что гораздо хуже, может напрасно потерять время проектная команда (во многих случаях эти деятели не совершают ничего полезного, кроме суеты вокруг департамента информационных технологий и надоедания и без того уставшей от всего проектной команде).