Путь лидера – Путь компании. Книга-исследование
Шрифт:
Недавно мне удалось познакомить одного из руководителей крупной компании, продающей франшизу, с коллегой, также руководителем агентства недвижимости, работающей по классической схеме. И, надо сказать, что в данном случае произошла успешная сделка. Схема работы головной компании настолько «зашла» покупателю, что она, руководитель «организации-франчайзи», буквально через два дня попросила организовать встречу. Через неделю сделка состоялась. И моя знакомая ни о чем не жалеет. Это явилось удачным примером приобретения франшизы. Но процессу покупки предшествовало очное знакомство с руководителем и принятие его, как человека. И это, скажу я вам, гораздо важнее взгляда лишь на финансовые показатели приобретаемой структуры.
Неудачных случаев приобретения у меня на памяти гораздо больше. Безусловно, если мы говорим о бизнесе в сфере продажи франшиз, там, где бизнес поставлен на отработанные рельсы, покупатель получает некую стабильную прибыль. Но рассчитывать на бурный, взрывной рост не приходится. Будет некий предел, преодолеть который вы сможете только, произведя индивидуальную настройку бизнеса. К тому же, купив франшизу, вам, как человеку с другими установками, необходимо будет подыскать подходящего под структуру управленца.
Еще один пример, показывающий, что сами по себе технологии и соблюдение классических принципов управления
Борьба за власть и лидерство идет не только в государствах. Она протекает в коммерческих структурах и творческих коллективах, в религиозных и общественных организациях. В результате, новый лидер может внести свои коррективы, связанные с собственной личностью, и в саму организацию – в компанию, рок-группу, религию и государство. Структура может измениться до неузнаваемости, может поменяться кардинально, и тем, кому в ней было комфортно, могут испытать противоположные чувства. Вспомните революции, когда огромная часть населения, покидала страну. Вспомните, как кому-то из вас становилось некомфортно в компании, где сменился руководитель. В общем, все это живой и трансформирующийся организм, как и мы с вами, но однозначно, роль лидера – самая важная в формировании культуры той или иной организации.
В последнее время я часто наблюдаю за развитием компаний, где, несмотря на присутствие базовых правил управления, существует настолько лояльная система организации, что вопросы контроля и мотивации практически не требуют никаких усилий со стороны руководства. В такой компании царит творческая атмосфера, люди настолько вжились в структуру, настолько любят дело, которым занимаются, что их не нужно мотивировать, напоминать правила и стандарты. Им комфортно, и они относятся к бизнесу компании, как к своему собственному. Очень хорошо реализована такая концепция в коворкинге. Но сама система коворкинга также сильно отличается от одной организации к другой. Где-то коворкинг классически представляет собой объединение людей разных специальностей, объединяющихся для выполнения определенных видов работ в одном помещении. А где-то, и мне удалось столкнуться с таким примером воочию, структура представляет людей, взаимодействующих не столько на основе помещения или каких-либо сервисов, выгод, а на основе основной идеи. Когда у руководителя есть четкое понимание собственного предназначения, собственного места в самой компании, то у сотрудников также формируется подобное отношение к своему делу. Они берут пример со своего руководителя, как дети берут пример со своего отца. Согласитесь, что бессмысленно учить своего ребенка вести правильный, здоровый образ жизни, заниматься спортом, а самому лежать полдня на диване у телевизора. Если же вы собственным поведением показываете на ежедневной основе то, каким, по-вашему, является настоящий мужчина, такой пример будет иметь решающее значение в воспитании сына. То же самое происходит и в компаниях подобного типа. В организации, о которой я пишу, именно так все и обстоит. Мне удалось пообщаться с ее руководителем, и я узнал очень много нового и интересного для себя. Даже сам подход этого человека удивил: «Не сотрудники работают на меня, а я на сотрудников». Так говорит и, что важнее, думает, основатель большого количества франшиз по всей России в системе коворкинга. И, я вас уверяю, что это не просто слова! Мне кажется, что в коворкинге именно такой ментальный подход должен стать приоритетным. Ведь просто из экономии, имея возможность пользоваться офисом и сервисами за фиксированную плату, вряд ли вы, будучи сотрудником классической схемы работы, станете рисковать и менять стабильное место в компании. Если уж вы решитесь на данный шаг, будучи опытным и самостоятельным профессионалом, то либо откроете собственное дело, либо выберете ту организацию, где фиксированная плата самая дешевая. Здесь же компании удалось вырасти не за счет предоставления самых дешевых тарифов, а за счет высокого сервиса для сотрудников, самого подхода к взаимоотношениям. Именно сейчас, когда я пишу эти строки, данная корпорация разрастается с невероятной скоростью, многократно увеличивая количество продаваемых франшиз и собственных представительств по всей России. Будучи знаком с основателем компании, я с удовольствием наблюдаю, как он относится к продаже бренда. У него не стоит задачи отдать франшизу первому же откликнувшемуся на предложение. Он тщательно выбирает того, кому стоит ее доверить. Основателю сети очень важно получить долгосрочный вариант взаимодействия с франчайзи. Понимать, что человек находится с ним «на одной волне», совпадает с точки зрения отношения к бизнес-процессам, принимает предлагаемую модель, в первую очередь, не как прибыльную, а как полезную. Он ищет в людях, как в покупателях, так и в собственных коллегах, помощниках совпадения по основным, концептуальным моментам организации бизнеса, его миссии и целях. Именно такое отношение к поиску партнеров и дает стремительный рост, а в основе этого подхода лежит осознание необходимости совпадения собственных приоритетов с приоритетами создаваемой структуры. Понимание, что именно это является основой, из которой вытекают
Если отвлечься от коворкинга, и взять к рассмотрению классическую структуру компании, то и здесь я могу привести немало примеров, где сотрудникам не требуется постоянной мотивации. Не требуется показательных увольнений, прессинга и стимуляции только деньгами. Подобные действия со стороны руководства как раз и говорят о том, что в структуре имеется некий сбой, в результате которого сотрудники, да и сам руководитель, не до конца понимают цели организации, ее миссию. Это приводит к тому, что в компании задерживаются те, кто пришел лишь ради денег, не принимая декларируемые ценности, либо не зная о них вовсе. Например, лидер может декларировать либерализм в отношении сотрудников, приняв такой подход за основу из опыта успешных руководителей, либо услышав о таком прогрессивном подходе из книг, от других людей. Но на деле, будучи человеком жестким, и глубоко не проникшимся столь модной идеей организации бизнеса, лидер срывается, и время от времени переходит на управление в стиле «Я начальник – ты дурак!» Разумеется, что такая рассинхронизация приводит к плачевным последствиям. Ему и самому не комфортно в собственной структуре, и подчиненные не понимают, чего от них хотят. Обратная ситуация также имеет место. Лидер создал компанию с самыми жесткими стандартами, не терпящими выхода за их рамки, а на деле проявляет излишнюю лояльность, в силу своего характера, например, или в силу своих ментальных установок. Либо этот руководитель просто решил, что система станет работать сама по себе, но не подыскал подходящих помощников для контроля за соблюдением правил.
Когда же лидеру удалось нащупать структуру, максимально подходящую под его личные установки, то и в классическом варианте компания будет эффективна без штрафов и наказаний. Даже если эти наказания «зашиты» в стандартах, они могут не применяться вовсе. Просто все о них знают, так как четко изучили еще до приема на работу. Приняли это обстоятельство, как должное, и их это вполне устроило. Но по факту, никого принуждать к выполнению работы не приходится. Потому как люди, которых настораживают сами слова «штраф», «предупреждение» и др., просто не попадают в организацию. Такие сотрудники по-другому устроены, их мотивирует «морковка» без принуждения, и какие бы деньги им не сулили, они не готовы получать за это постоянные пинки сзади. Такие люди идут трудиться совсем в иные организации.
Лично себя я отношу к руководителям, возглавляющим структуру, где люди сознательно стремятся к повышению своего уровня профессионализма и дохода, где нет необходимости постоянно держать руку на пульсе, постоянно контролировать. Вообще, с контролем кого-либо у меня большая проблема! Ну не мое это – контролировать и принуждать! Уже на подкорке моего мозга заложено: «Невозможно кого-либо заставить что-либо сделать хорошо». Нет, теоретически вы можете пригрозить ребенку санкциями, чтобы он начал заправлять постель по утрам. Или занимался футболом, а не сидел в компьютере. Но чтобы регулярно требовать то, что человеку не нравится – это нереально! Выход один: человек должен полюбить то, что вы от него требуете. В крайнем случае, понять и принять необходимость выполнения чего-либо. И если с ребенком вы можете экспериментировать, применяя эту стратегию, то со взрослой сформированной личностью вряд ли такое возможно. Поэтому лучше, чтобы уже на входе ваши кандидаты понимали, с какой системой им придется столкнуться. Либо в самые первые дни обучения и адаптации. Ну, и в самом крайнем случае, вы можете скорректировать действия сотрудника, который принял вашу систему в целом, но где-то чего-то не поддерживает. Объясняем, продаем такому человеку необходимость, избегая угроз и штрафных санкций. Еще раз говорю о том, что это моя личная концепция, и она стыкуется именно с моей личностью. Знаком со многими лидерами структур, и они являются моими друзьями, где система противовесов, вроде «кнута и пряника», прекрасно работает! Но в любом случае, и они подтверждают, что штраф – самая последняя мера воздействия, которая ни в коем случае не применяется прилюдно, в отличие от поощрения, о котором должно знать как можно больше сотрудников.
Чтобы не быть предвзятым, не навязывая собственный опыт и собственный путь, а лишь довести идею об индивидуальности в вопросах управления, подчеркну, что мне удалось проникнуть в суть функционирования и таких организаций, где система управления выстроена максимально четко, она формализована, и в компании ведется постоянный мониторинг показателей. Одна из таких организаций имеет настолько широкую сеть франшиз в риэлторском бизнесе, что можно удивиться, как подобное стало возможным всего лишь за десятилетие. Но взглянув на портрет руководителя данной структуры, становится понятным, что компания просто не могла быть иной. Она успешна именно за счет личных качеств руководителя, его ментальных установок и жизненных принципов. По натуре это ярко выраженный думающий интроверт по классификации Майерс Бриггс.
В случае с успешным коворкингом, про который писал выше, я наблюдаю портрет руководителя, который обладает структурным мышлением, но более эмоциональный. По темпераменту это, скорее, думающий экстраверт, нацеленный на общение с большим количеством людей, имеющий множество разноплановых проектов и идей, более поверхностный, нежели углубляющийся во что-либо, не вдающийся в детали, что и сказывается на его склонности легко доверять людям, кооперироваться, создавать партнерские отношения. В компаниях с такими руководителями также может быть высокоорганизованная структура, но она отличается тем, что создается вслед за уже сложившейся на уровне отношений корпоративной культурой. В компаниях, где управленец по темпераменту тянется больше к интровертивному типу, а по способу принятия решения является явно выраженным думающим типом, культура, как правило, вытекает из созданных заблаговременно стандартов и формализованных правил. Часто такие руководители как раз и являются теми, кто следит за лидерами отрасли, пытаясь внедрить работающие модели, изучая, так сказать, передовой опыт. У них все хорошо на уровне соблюдения базовых правил управления, но страдает индивидуальная подстройка бизнеса. При сбоях в бизнесе они начинают искать причину в недостатке собственных знаний, начинают копаться в структуре, дорабатывают ее снова и снова. У думающих экстравертов, напротив, на уровне индивидуальной настройки бизнеса может быть все вполне гармонично. Им комфортно и хорошо в том формате управления, который сложился на уровне отношений. Но отсутствие и игнорирование базовых правил не заставит долго ждать. Помните, в начале этой главы я описывал две компании из 90-х. Это из той же серии. В то время бизнес модели не были развиты, как сейчас, поэтому основы управления и базовые принципы не соблюдались. Интуиция, связи, отсутствие конкурентов дали возможность таким управленцам продержаться на рынке достаточно долго, но в итоге их компании ушли в небытие из-за постепенного выхода на арену тех, кто изначально «затачивал» бизнес с учетом новых реалий.