Пятнадцатый камень сада Реандзи

Цветов Владимир Яковлевич

Вероятно, полутора тысячам американских и западноевропейских делегаций, ежегодно посещающим Японию, так и не удалось бы до конца постичь суть отношений нанимаемого и нанимателя, если бы принципы таких отношений, ускользающие в Японии от иностранца из-за их глубокой интегрированности в японскую мораль, не оказались обнаженно выпуклыми в самих США и Западной Европе. Это произошло, когда японские предприниматели энергично взялись за организацию там своих фирм и за создание в них психологического климата японской общины. Трудный процесс адаптации американцев и западноевропейцев к японским «климатическим» условиям и выявил эти принципы.

В американском филиале крупного японского банка президент – японец, два вице-президента – американцы.

У американцев поинтересовались, нравится ли им работать в японском банке? «Японцы хорошо к нам относятся, – ответили оба вице-президента. – Они позволяют нам принимать самостоятельные решения, высоко оплачивают наш труд». Следующий вопрос к американцам был таким: «Если бы вам предложили изменить образ действий президента, на что вы обратили бы внимание прежде всего?» – «Этот японец просто не знает цели, к какой надо стремиться», – заявили вице-президенты.

Затем интервью взяли у президента: «Как вы относитесь к обоим американцам?» Президент сказал: «Они трудолюбивы, лояльны, умелы. Я вполне удовлетворен ими». Следующий вопрос: «Что в образе действий вице-президентов следовало бы изменить?» «Эти американцы никак не поймут цели, к какой надо стремиться» – таков был ответ.

Снова обратились к американцам: «Что означает „незнание“ японцем цели?» – «Мы ведем непрестанную войну с президентом, – объяснили они. – Мы никак не можем получить от него указание, какой цели мы должны добиваться. Он сообщает нам всю необходимую информацию, но мы так и не знаем, каких конкретно результатов от нас ожидают. А без знания цели – объема прибыли за месяц, квартал, год – как можем мы оценивать эффективность своей работы?»

Тот же самый вопрос задали президенту. И он ответил: «Единственное, что я могу дать американцам – это понимание философии банка. Если они постигнут нашу философию, то смогут сами намечать себе конкретные цели в каждой конкретной ситуации. Сколь новыми или даже экстравагантными эти цели ни казались, я не стану препятствовать американцам в их достижении. Но сам я никогда не буду формулировать цели для вице-президентов».

Японский банкир, по существу, изложил суть управленческого контроля, применяемого предпринимателями в Японии и предельно точно воплощающего в себе общинное сознание японцев. В концерне «Мацусита дэнки» член совета директоров и глава дочерней фирмы сказал мне то, чего японский президент банка добивался от вице-президентов американцев: «Я всегда вдумываюсь в философские изречения председателя концерна, чтобы постичь существо проблемы – технической, финансовой и организационной, которую мне предстоит решить. И, сверившись с его философией, поступаю, как правило, наилучшим образом».

Подобный образ мышления был недоступен американцам, вице-президентам банка, так как принятая в США концепция управления состоит из выдвижения измеримых целей-заданий и выработки конкретных средств, чтобы их достичь. В Японии механизмом управленческого контроля служит «философия», или «теория», фирмы, то есть система ценностей и убеждений, определенная в ней хозяевами и воспринимаемая, вынужденно или добровольно, персоналом. Из этой системы сотрудники фирмы в состоянии вывести безграничное число тех же самых, что и на американском предприятии, измеримых целей-заданий и конкретных средств их достижения с весьма существенной, однако, разницей – работник, самостоятельно наметивший цель и путь к ней, быстрее и правильнее внесет коррективы, если того потребует изменившаяся обстановка. И другое: два или несколько работников, разделяющие фирменную «философию», выведут из нее одинаковые правила поведения при одной и той же ситуации. Иными словами, «философия» фирмы обеспечивает как контроль над реакцией работников на проблему, так и координацию их усилий, исключающую столкновение принимаемых работниками решений. Это не только скрытое от глаз, но и неподдающееся чувственному восприятию принуждение эффективно трудиться на предпринимателя, на

хозяина. Ведь настойчивость, энергия, находчивость человека, которому кажется, что он действует добровольно, неизмеримо выше, чем у того, кто работает из-под вполне осязаемой палки.

Делать незаметной палку помогает предпринимателям воспитываемый у персонала принцип долга признательности. Японский банкир демонстрировал «амай» – «сладость» к своим вице-президентам. Он высоко оплачивал их труд, не докучал мелочной опекой, был к ним добрым и внимательным, то есть вносил в отношения с вице-президентами «ниндзё» – заботу и любовь, присущие отношениям между матерью и детьми. От вице-президентов банкир ожидал проявления «гири» – долга признательности за «амай» – в виде скрупулезного следования «философии» банка.

Японские предприниматели, искусно воспроизводя в фирмах, на заводах общинные порядки, выстраивают условия, в которых работники, потеряв способность ощущать принуждение, преисполняются желанием трудиться на предпринимателей. В этом – квинтэссенция японских методов эксплуатации чужого труда.

Выпускающая туалетную бумагу фабрика американской фирмы «Проктор энд Гембл» терпела убытки из-за непрекращавшегося брака. Производственная технологическая цепь состояла из нескольких машин. На каждой работал оператор. Если на какой-то из машин допускался брак, то выявлялся он лишь через три, а то и четыре этапа, то есть на третьей или четвертой машине, когда исправить брак уже не представлялось возможным. За работой операторов внимательно следил мастер, единственной задачей которого было выявить бракоделов. Но удавалось это ему далеко не всегда. Операторы изобретали массу уловок, чтобы скрыть свой брак. И уж совсем не испытывали они желания обмениваться мыслями об улучшении производства и об искоренении брака.

Японский консультант, приглашенный фирмой, перво-наперво предложил убрать мастера-надсмотрщика. Из операторов он образовал самостоятельную бригаду, подобрав в нее психологически совместимых людей и предоставив им право из своей среды выбрать старшего. Иными словами, консультант сконструировал нечто похожее на японскую общину в ее производственном варианте. Японский консультант внес в отношения между бригадой и управляющими и внутри самой бригады «ниндзё» в форме проявления доверия менеджеров к операторам и операторов друг к другу. Это породило «гири» – стремление членов бригады оправдать оказанное им доверие и готовность к взаимной помощи. Операторы стали сообща думать над совершенствованием производственного процесса и, если случался брак, не скрывали его, а тут же исправляли.

Широкая четырехрядная дорога у Олимпийского комплекса в токийском парке Ёёги отдается по воскресным дням людям. Здесь играют в бадминтон и катаются на роликовых коньках, гуляют парами и поют под гитару хором. Здесь же выступают с социальными и политическими протестами, и тогда в парке красный цвет знамен заслоняет зелень листвы и над дорогой, до отказа заполненной колоннами демонстрантов, звучат боевые пролетарские песни.

Недовольство лицемерием буржуазного общества, его несправедливостью, пренебрежением к интересам молодежи выражает в парке Ёёги и «Такэ-но ко дзоку», или «Племя детей бамбука», если перевести название на русский язык. «Дети бамбука» делают это по воскресеньям под патоку блюза или рваный ритм рок-н-ролла, не мешая другим играть в бадминтон, кататься на роликах, гулять в обнимку и петь хором.

«Племя» избрало формой протеста танец. Танцуют ребята и девушки под магнитофон не индивидуально, а группами по 10-20 человек, встав в круг. Они облачены в одежду ярких красок и фантастического покроя, сочиненного самими «детьми бамбука», – помесь древнеримских тог, индийских сари и европейских подвенечных платьев. В центре круга танцует лидер группы. При помощи свистка он командует танцующими. Невольно думаешь: вспыхни в Японии анархистское движение, оно окажется самым организованным движением в мире.