Пятнадцатый камень сада Реандзи
Шрифт:
«У нынешней молодежи недостает силы духа переделать общество. Мало того, ее интересы состоят лишь в том, чтобы жить приятной комфортабельной жизнью. Приключения с реформами не для нее».
С резкостью и прямотой, весьма неожиданными для представителя истеблишмента, Мицуюки Масацугу дал верную характеристику той части японской молодежи, что позволила обществу потребления одурманить себя. Последующий анализ менеджера-теоретика оказался еще более язвительно-острым. Мицуюки Масацугу написал:
«Чтобы стать обладателями товаров и услуг, делающими жизнь приятной и комфортабельной, молодые люди соглашаются усердно работать и подчиняться групповому мышлению. Но
Сбросив с пьедестала изваянную недобросовестными скульпторами легенду о японском трудолюбии, Мицуюки Масацугу разнес вдребезги и сам пьедестал, сложенный из догм потребительской идеологии. В книге менеджера говорится: "Получается порочный круг. Тщетность попыток обрести свое "я", которое принесено в жертву постылому труду, приводит к тому, что молодежь предается в свободное от работы время бездумным удовольствиям. Таким образом, молодежь эксплуатируют дважды: сначала как «работающую машину», а потом как «потребляющую машину». Без той и другой капиталистическое производство существовать не может. И получается, что молодежь одновременно и «трудоголики» и «вещеголики», то есть она – механизм, автоматически выполняющий функции производства и потребления".
Сказанное относится не только к молодежи, а ко всем японцам. И как тут не вспомнить слова Льва Толстого, что при определенных обстоятельствах труд оказывается «нравственно анестезирующим средством, вроде курения или вина, для скрывания от себя неправильности и порочности жизни».
Но «трудоголиками», как и алкоголиками, не рождаются. Ими становятся. Как, на мой взгляд, это произошло в Японии, и пойдет речь.
Глава вторая, рассказывающая, как легенда о манкуртах нашла современное продолжение
Ларец без секрета
Мне казалось, что за годы, проведенные в Японии, я привык к самым неожиданным лозунгам и нравоучительным надписям, которыми неизменно испещрены стены в заводских цехах и служебных помещениях частных фирм и государственных учреждений. Однако начертанный крупными иероглифами плакат в цехе телевизорного завода концерна «Мацусита дэнки» заставил меня остолбенеть. Да и как было не изумиться, если на плакате значилось: «Кадры решают все!»
Приданный мне и кинооператору для помощи в съемках сотрудник концерна обеспокоенно оглянулся вокруг: что ошеломило иностранца? Не обнаружив, надо полагать, ничего странного в цехе, сопровождающий недоуменно уставился на меня.
– Что-нибудь случилось? – осведомился он.
Я показал на плакат.
– Что это?
– Это? – переспросил сопровождающий теперь уже не встревоженным, а растерянным тоном, словно на плакате было написано, что дважды два – четыре или что лошади кушают овес. – Ну-у, так это же главный принцип «Мацусита дэнки»! – сказал сотрудник концерна. Теперь он недоумевал уже по поводу моей непонятливости.
Сотрудник концерна так и не догадался, почему поразил меня плакат. Не догадался потому, что до выраженной на плакате мысли японские менеджеры додумались сами и не совершили плагиата. Я вспомнил лозунг, увиденный на заводе автомобильной фирмы «Ниссан». Он звучал не столь знакомо, но содержал
В одной из судостроительных компаний на торжествах по поводу спуска на воду только что построенного судна я воспользовался присутствием сразу нескольких членов совета директоров – высшего коллегиального органа компании – и задал вопрос:
– Кто в совете помимо председателя и президента самый главный?
– Все члены совета директоров равны между собой, – последовал ответ.
– С формальной точки зрения так это, наверное, и есть, – не сдавался я. – Но все же, кто из вас самый влиятельный?
Руководители компании, не сговариваясь, сказали:
– Тот, кто ведает кадрами.
В голубых отутюженных курточках, украшенных эмблемой электронного концерна «Мацусита дэнки», кадры у конвейера, на котором собирались телевизоры, выглядели близнецами. Если б не фамилии, вышитые оранжевыми нитками над левым кармашком курточек, близнецов не распознал бы, наверное, и мастер, который время от времени подходил к рабочим. Каждые десять секунд голубые курточки снимали с конвейерной ленты ощетинившиеся мельчайшими проводками панели и клали перед собой. Восемнадцать аккуратно подстриженных черных голов склонялись над панелями, что-то припаивали или привинчивали к ним, и руки опять взлетали над конвейером, чтобы положить панели обратно на ленту и взять новые. Синхронностью и точностью движений рабочие напоминали хорошо вышколенный кордебалет на сцене первоклассного театра, гребцов в лодке, финиширующих в решающем заезде.
– Производительность труда в концерне «Мацусита дэнки» выше, чем на любом аналогичном предприятии Соединенных Штатов или Западной Европы, – сказал сопровождающий и не без гордости добавил: – Наши телевизоры выходят из строя в 16 раз реже, нежели любые другие в мире.
Почти полтора часа продолжалась в цехе наша съемка. В глаза рабочим светили юпитеры. Кинооператор приближал объектив камеры чуть ли не к самым лицам. Но нас будто и не видели. Никто не сделал лишнего жеста. Никто ни разу не отвернулся от конвейера, не произнес ни единого слова, не улыбнулся. И здесь я понял, насколько правы японские менеджеры, уподобившие средневековым алхимикам тех западных журналистов, экономистов, социологов, которые пытались выискать только в передовой технологии и новейшем оборудовании разгадку более быстрых, чем в других развитых капиталистических странах, японских темпов роста экономики и производительности труда, причины более высокого качества продукции.
Я наблюдал за голубыми курточками у сборочного конвейера и думал: ларец-то, хранящий японскую тайну, открывается, вероятно, очень просто. Достаточно соотнести увиденные в цехах «Мацусита дэнки» и «Ниссан» конвейеры и плакаты над ними с тем, что написано в японских учебниках менеджмента, чтобы суметь легко откинуть крышку ларца. «Увеличение продуктивности производства, – читаем в одном из таких учебников, – достигается в первую очередь не внедрением передовых технологических методов, хотя они, без сомнения, чрезвычайно важны, а организацией менеджмента. Этим термином именуется координация и объединение в процессе производства индивидуальных усилий и предоставление работающим побудительных мотивов, которые, во-первых, стимулировали бы координацию и объединение и, во-вторых, способствовали бы совмещению взглядов и целей всех или по крайней мере большинства участников производства. Выражаясь проще, – резюмировалось в учебнике, – увеличение продуктивности производства находится в прямой зависимости от эффективности использования трудовых ресурсов».