Работа мечты. Как построить компанию, которую любят
Шрифт:
Однако я решил не идти на собрание. Вместо этого я уверил сотрудников, что они в полной безопасности, и призвал их уверенно отстаивать наши ценности перед клиентом. Поймите меня правильно, решение не пойти на эту встречу стало для меня отнюдь не простым. Каждая косточка в моем теле хотела быть там, чтобы я смог применить каждый бит своего таланта для налаживания разрывающихся взаимоотношений.
Члены команды, зная, что я доверяю им представлять наши ценности, провели следующую встречу самостоятельно. Все прошло хорошо. Позже Мишель сказала мне, что слова о моем доверии к команде и тот факт, что я передал им полномочия урегулировать ситуацию самим, очень подбодрили их. Иногда нам приходится отказываться от клиента, иногда кто-то опережает
Часто наиболее важные поводы для проявления лидерства в команде возникают, когда мы сходим с пути и позволяем команде принять руководство на себя. Смиритесь с тем фактом, что нечто может пойти в неожиданном или даже в нежелательном для вас направлении. А затем (обязательно сохраняя спокойствие) понаблюдайте, как команда учится на своем опыте и как развиваются лидерские таланты ваших сотрудников в такие моменты принятия ошибочных решений.
Будьте уязвимы
Вы – лидер, а потому должны знать, что команда постоянно наблюдает за вами и активно ищет щели в доспехах. Ваши сотрудники очень хотят верить вам – и верить в вас, – но после разочарований, испытанных в прошлом с другими лидерами, они подозрительны. Вы также разочаровывали их. Я знаю, что не всегда оправдываю ожидания моей команды, но стараюсь вызывать разочарование не более одного раза в неделю.
У меня нет ответов на все вопросы. Иногда я просто хочу, чтобы мне задавали правильные вопросы. Тем не менее я по-прежнему хочу принимать решения. Но в то же время я не хочу быть единственным человеком, делающим это. Иногда мой ответ должен звучать как «Я доверяю тебе принять правильное решение». Самый радостный путь – создать культуру, в которой вам даже не надо просить сделать звонок. Кто-то просто подойдет к вам позднее и скажет: «Кстати, сегодня мы приняли важное решение. Скажи мне, если захочешь узнать подробности».
Самое трудное в лидерстве заключается в том, чтобы помнить, что вам так же свойственно ошибаться, как и всякому сотруднику вашей компании. Часть этой способности ошибаться выражается в том, как работает или не работает вся ваша организация в любой момент. Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» описывает проявление смирения выдающихся лидеров, которых он называет лидерами «уровня 5». Я уверен, что я проваливаю данный тест практически каждый раз. Трудно привлекать внимание к своей работе и в то же время быть скромным, но это очень важно. К счастью, вокруг меня хватает людей, которые достаточно заботливы, чтобы регулярно спускать меня с небес на землю: это мои бизнес-партнеры, ключевые члены команды и моя семья.
Большая часть уязвимости и смирения заключается в том, чтобы слышать снова и снова, что та вещь, которую ты так любишь и в которую веришь до глубины души, не идеальна. У нас те же проблемы, что и в любой другой компании. У нас проблемы с членами команды, которые плохо ладят друг с другом, мы сталкиваемся с трудностями, когда наши основатели не соглашаются с дальнейшим путем развития компании или когда в команде возникают противоречия по поводу правильности выбранного пути. На что я надеюсь – так это на то, что мы создали систему, позволяющую выявлять такие проблемы как можно раньше, чтобы справиться с ними, пока они не разрослись.
Во всех эти небольших поражениях моя цель – помнить, насколько особенный продукт мы создаем, и напоминать команде, что, несмотря на все наши трудности, у нас есть кое-что, чего нет у других компаний: культура, которую каждый член команды хочет сохранить еще на день, на месяц, на год, на десятилетие. Это очень мощная сила.
Еще одна часть уязвимости, вызванной отсутствием ответов на все вопросы, – готовность
В 2011 году я подготовил проект собственного видения того, как должна выглядеть Menlo в июне 2018 года. Большая часть его оказалась очень личной, поскольку она в общих чертах описывала, какое влияние будет иметь компания на мою жизнь и тем самым на жизнь моей семьи. Там даже упоминалось, сколько внуков у меня появится к тому времени, хотя в 2011 году у меня не было ни одного. Это представление также включало элементы, не связанные с работой, например, домик для отдыха в Северном Мичигане, который будет также использоваться для ежегодных выездных семинаров Menlo. Я очень подробно описал доход компании, количество сотрудников и то, какое влияние мы будем оказывать на общество. Я также предусмотрел выход своей третьей книги «Вдохновение: радость предпринимательства» – это показалось мне очень дерзким заявлением, поскольку в тот момент я только начинал писать свою первую книгу.
Когда я сформулировал свое личное видение, я поделился им со всей командой, чтобы они могли видеть, что я думаю о нашем будущем и о своем. Если бы мне повезло получить от сотрудников одобрение всего изложенного мною, это был бы первый шаг на пути от личного видения к тому, что поддерживает вся группа. Хотя я писал о чем-то, что произойдет через семь лет, реализация этого означала бы, что мы должны будем в скором времени начать вносить изменения. Короче говоря, я поделился важным личным стремлением с людьми, которые могли помочь мне добиться цели. А что если им не понравилось бы? Если бы они не захотели меня поддержать? Это был очень уязвимый момент, но я знал, что если я хочу, чтобы хоть какая-то из версий моего видения стала общей, то мне придется раскрыться перед сотрудниками. Делясь своими идеями, которые пока еще пребывают в стадии замысла, вы избавляетесь от чувства «Вот моя идея – разве она не отличная? Разве я не умный?». Это особенно сложно для инженеров, таких как я, чья самооценка зависит от того, считают ли его самым умным среди присутствующих. Тем не менее сила такого подхода заключается в том, что большинство идей меняются к лучшему, когда над ними работает коллективный разум.
У команды мое видение вызвало смешанные чувства. Имелись части, с которыми сотрудники были согласны, но еще и такие, уверенности в отношении которых они отнюдь не чувствовали. Например, я высказал идею стать инкубатором для новых компаний. Значит, наверное, это будет связано с большим количеством работы, а если ты не особо заинтересован в подобных вещах – как ты станешь принимать в них участие?
Если не разделить свое видение с коллегами, тогда у них не будет возможности понять, подходят ли они для его реализации или нет. Детализация вашего видения также дает людям возможность поделиться своей точкой зрения и принять участие в его улучшении. В этот период личное видение человека превращается в общее видение команды.
И хотя это редкий пример, поскольку я не имею привычки слишком часто делиться с другими семилетними планами, он демонстрирует стиль лидерства, девиз которого «Я не насколько умный, чтобы иметь все ответы, и я готов признать, что мое личное видение может быть неправильным». Другими словами: «Мне нужна ваша помощь».
Поощряйте новых лидеров
Нейт, один из наших программистов, работает в компании уже несколько лет. Мы с ним постоянно говорим о том, насколько воодушевляющим было начало нашей карьеры, потому что нам посчастливилось познакомиться с программированием в юном возрасте. Мы сетуем, что не все ученики средних и старших классов даже в университетском городе Анн-Арбор имеют такую же возможность.