Работа мечты. Как построить компанию, которую любят
Шрифт:
Эффективность согласованности
Тот факт, что мы ориентированы на согласованность, приводит к интересным и полезным результатам. Прежде всего, нам не нужна профессиональная команда специалистов по продажам. В общем случае правильные клиенты сами к нам приходят, а неподходящие – нет. Общество стало нашим специалистом по продажам. А так как очень многие лично посещали Menlo, или знакомы с кем-то из членов команды, или использовали наши продукты, то эти люди знают нашу культуру. И если им кто-то скажет, что хочет заказать разработку ПО, они пошлют клиента к нам. Они также, возможно, направят его к нам чуть раньше, чем он сам пришел бы к такому решению, потому что большинство клиентов обычно достаточно хорошо осведомлены о наших
Этот факт также влияет на кадровые вопросы. Общество является нашей командой по подбору персонала. Поскольку мы построили отличные отношения с профессорами местных и региональных университетов, те сами отбирают студентов, которые подойдут нам лучше всего. Профессор из Университета Окленда, который всего один раз побывал у нас на экскурсии, выстроил учебный план на основе нашей практики. Он пригласил меня оценить старший класс проектирования. Мне очень быстро стало понятно, что он и его студенты присвоили Menlo героический статус. У меня был такой же опыт в Калифорнийском университете в Беркли, когда мой хороший друг Пэт Рид, адъюнкт-профессор [50] этого учебного заведения, пригласила меня на событие, в котором принимали участие ее студенты. Когда она представила меня этому собранию Области залива [51] , я увидел, что Пэт возвела меня и нашу компанию в статус героев. Такие же сценарии разыгрывались в столь многих местах, что резюме теперь приходят к нам отовсюду даже без особой просьбы.
50
Согласно системе, принятой в США, адъюнкт-профессор (или помощник профессора) – это преподаватель, имеющий меньший ранг, чем профессор. Соответствует ученому званию доцента в Российской Федерации. Прим. пер.
51
Вокруг залива Сан-Франциско располагается городская агломерация, называемая Областью залива. Прим. пер.
Наши специалисты по маркетингу и продажам – все местное общество, с которым мы взаимодействуем и в которое мы погружены. Это безумие, если подумать, как много внимания привлекает к себе такая небольшая компания, как наша. Мы никогда не смогли бы себе позволить такое число публикаций в прессе, если бы оплатили пиар-кампанию. Как ни странно, я как-то был приглашен в качестве докладчика на встречу, проводимую Ассоциацией по связям с общественностью, чтобы поделиться с участниками нашей формулой успеха. Каким был мой самый главный совет? Если звонит телефон – поднимите трубку и будьте готовы рассказать свою историю. Если вы не хотите рассказывать свою историю, потому что внешнее восприятие компании не соответствует внутреннему, добейтесь согласованности, а затем расскажите о себе миру.
Культура радости становится основой для историй, которые мир жаждет услышать. Собирая их все и рассказывая другим, вы зачастую укрепляете свою культуру, потому что внешний мир наверняка захочет заглянуть внутрь, задать уточняющие вопросы и уйти вдохновленным, чтобы чуть позже отправиться в собственное путешествие к радости.
Общая система убеждений и истории, которые она создает, обладают огромной силой. Но не менее важно уметь рассказывать эти истории. Мы очень гордимся тем, чего мы достигли в нашей культуре радости. Но мы еще далеки от финала. Мы постоянно экспериментируем и пробуем новые вещи – и решаем проблемы, с которыми нам приходится сталкиваться.
Глава 15
Проблемы
Номер 9. Успех значит, что вы получите лучшие проблемы, но они все равно всегда остаются проблемами.
И
52
Ari Weinzweig. A Lapsed Anarchist’s Approach to Building a Great Business.
Да, у нас есть проблемы. На самом деле от нас с Джеймсом часто можно услышать, что у нас есть все из тех, что случаются в других компаниях. Это небольшое преувеличение. Как я уже говорил, наш телефон не разрывается от звонков с жалобами на нашу продукцию – на самом деле звонки практически никогда не связаны с проблемами.
Однако нашей целью не является устранение самой возможности появления проблем. Если бы у нас в действительности никогда их не было, это означало бы, что мы прекратили экспериментировать, а значит, перестали расти и учиться. Лишь в таком случае мы бы перестали делать ошибки.
О каких проблемах я говорю? Вы знаете их наперечет: новый сотрудник, который не может адаптироваться; сплетни; незавершенные сделки; разные взгляды партнеров по паре на то, как должна быть выполнена работа; член команды, который двигается быстрее, чем его партнер; член команды, который отстает от своего партнера; член команды, который доминирует в разговорах; член команды, который почти всегда молчит, даже когда он беспокоится; сотрудники, думающие, что заслужили повышение только потому, что они уже давно с нами; сотрудники, которых следует повысить, но не получается, потому что их почему-то не отметили другие сотрудники в нашей системе обратной связи…
Menlo – не совершенство. Наш код не застрахован от ошибок. Наши проекты все еще могут расстраивать некоторых пользователей. Наши процессы не всегда идеально отточены для каждой фазы проекта. Наша кривая обучения не настолько гладкая, как бы хотелось. Наша практика набора новых сотрудников упускает хороших людей, а иногда мы выбираем неподходящих, которых потом держим у себя дольше, чем следовало бы. Иногда отношения внутри команды ухудшаются. Если чья-то работа не соответствует ожиданиям команды, мы можем сообщать об этом намеками, а не напрямую. Иногда мы ведем себя слишком прямолинейно и забываем поставить себя на место слушающего или подумать о том, какова может быть наша собственная роль в трудной ситуации. Несмотря на все наши разговоры в большом открытом пространстве, у нас все равно может проявляться опасное влияние токсичных сплетен. Всем этим я хочу сказать, что мы – люди. Пожалуйста, простите нас.
Когда происходит любая из таких ситуаций, возможно, нашим самым важным отличием является то, что мы понимаем проблему и она беспокоит нас достаточно сильно, приводя к попыткам найти решение. Эти проблемы не считаются проблемами, которые должно разгребать только руководство. Сотрудники не ждут, пока босс предложит решение, они с уверенностью самостоятельно пытаются найти выход (в большинстве случаев).
Я также предполагаю, что, хотя у нас может быть такое же количество проблем, как у любой другой компании, у них все-таки иной масштаб. Это имеет огромное значение. Когда мы видим проблему и исправляем ее, пока она маленькая, мы все чувствуем воодушевление.
Реальные проблемы в Menlo
Если заставить меня подумать о какой-то конкретной проблеме, которую мы все еще систематически и эффективно решаем, я могу довольно быстро вспомнить несколько таковых. Первая – это инфекционные заболевания. Хотя на каждом столе стоит антибактериальный гель, сезон гриппа для менлониан – серьезное испытание. Это один из основных недостатков нашего открытого пространства и парной работы. Еще одна проблема связана с посудомоечной машиной. Один из недостатков большого общего пространства – сложно решить, кто должен загружать и разгружать посудомоечную машину. Серьезно. Прямо как дома, есть люди, которые делают это, не будучи обязанными, а есть и другие, которые сидят и позволяют остальным работать. У нас когда-то существовала должность «Menlo-мамы», и хотя она отлично работала, такое решение не казалось нам рациональным или профессиональным.