Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе
Шрифт:
После реинжиниринга компании пересматривают и некоторые традиционные основы вознаграждения. Например, эффективность сотрудника в этом году никак не гарантирует его результативности в будущем, поэтому обычно после реинжиниринга процессов базовые оклады остаются относительно неизменными (с поправкой на инфляцию). Существенное вознаграждение за выдающиеся результаты принимает форму премиальных выплат, а не повышения оклада.
После реинжиниринга компании избавляются и от других традиционных понятий о вознаграждении; зависимость оплаты от ранга или старшинства; оплата за присутствие на работе; повышение зарплаты в связи с началом нового года.
Практика
После реинжиниринга главными основами вознаграждения становятся вклад в работу компании и эффективность. Есть прецеденты такого подхода: даже в традиционных компаниях вице-президент по продажам редко получает самую высокую зарплату в своем подразделении — этой чести обычно удостаивается самый лучший торговый представитель. На Уолл-стрит в инвестиционном банке самую высокую оплату обычно получает не председатель совета директоров, а лучший дилер или валютный брокер.
Подходящим вознаграждением за хорошо выполненную работу являются премиальные, а не перевод на другую должность. После реинжиниринга компании четко проводят границу между карьерным продвижением и эффективностью: повышение в должности зависит от способностей, а не от эффективности. Продвижение по службе — это изменение, а не вознаграждение.
Страховая компания Progressive Insurance считает это разграничение достаточно важным. В ее годовом отчете говорится: «Один из наших основных принципов — платить за эффективность и продвигать на основе способностей». Этот принцип кажется очевидным, но ему редко следуют. По преимуществу компании рассуждают так: «Если Элизабет хороший химик, то она сможет хорошо управлять другими химиками». Но это часто не так, и продвижение Элизабет может лишить компанию хорошего химика и дать взамен плохого менеджера.
Другая страховая компания, Direct Response Group, четко разъясняет сотрудникам различие между эффективностью работы и продвижением. «Мы отделили проверку результатов, за которые награждаем людей, от обзора их развития, — говорит старший вице-президент Direct Response Group Памела Гудвин. — Благодаря этому даже люди с выдающимися результатами иногда признают, что им нужны дальнейший рост и развитие. Разделив эти две оценки, мы сохраняем четкость понятий в сознании сотрудников».
Реинжиниринг требует таких же значительных преобразований в культуре фирмы, как и в ее организационной структуре. Сотрудники должны поверить, что работают на клиентов, а не на свое начальство, а для этого компания должна воплощать соответствующую практику вознаграждения. Например, Xerox Corporation не просто заявляет сотрудникам, что зарплату им платят клиенты, а доказывает эту связь: теперь главная часть бонуса каждого менеджера основана на критерии удовлетворенности клиента. Когда бонусы зависели только от эффективности отделов, менеджеры постоянно
Системы управления в организации — принципы оплаты, критерии оценки эффективности и т. д. — вот основные факторы, которые формируют ценности и убеждения сотрудников.
К сожалению, очень многие менеджеры все еще полагают, что сотрудников можно убедить, сформулировав высокопарные ценности и произнося о них речи. Но большинство таких заявлений — бесполезная дань моде. Они ничем не подкреплены и представляют собой наборы банальностей, которые только усиливают скептицизм сотрудников. Заявление лишь формулирует ценности, а жизнь в них вдыхают системы управления.
Конечно, руководство компании само должно придерживаться этих ценностей. Если руководитель провозглашает важность заботы о клиентах и посвящает час в неделю общению с ними, это время может быть не очень ценным для клиентов, но для организации его ценность неизмерима. Этот час — символ и демонстрация того, что руководство обязалось следовать ценностям компании и ожидает того же от всех сотрудников.
Культурные ценности некоторых традиционных компаний — побочный продукт сегментированных систем управления, которые сосредоточены на прошлой эффективности, отводят важное место контролю и оберегают иерархию. Что бы ни провозглашала такая корпорация, результатом ее систем управления становятся примерно такие ценности.
— Зарплату мне платит начальник. Что бы ни говорилось о важности обслуживания клиентов, моя настоящая цель — радовать босса.
— Я просто винтик. Лучшая стратегия — не привлекать к себе лишнего внимания.
— Чем больше у меня подчиненных, тем я важнее. Побеждает повелитель наибольшей империи.
— Завтра будет таким же, как сегодня. Так было всегда.
Проблема в том, что эти ценности и убеждения не соответствуют новым процессам, созданным в ходе реинжиниринга и, следовательно, не помогают компании, ориентированной на клиентов, добиться необходимой эффективности. Если ценности не поменяются, новые процессы — даже прекрасно продуманные — не сработают. Изменение ценностей столь же важно, как и изменение бизнес-процессов.
После реинжиниринга у сотрудников компании должны быть примерно следующие убеждения.
— Зарплату нам всем платят клиенты. Я должен делать все, чтобы удовлетворять их потребности.
— Каждая должность в этой компании важна и необходима. Я имею значение для этой компании.
— Просто приходить на работу — не достижение. Мне платят за ценность, которую я создаю.
— Я — последняя инстанция. Я должен принять ответственность за проблемы и добиться их решения.
— Я — часть команды. Мы вместе терпим неудачу или добиваемся успеха.
— Никто не знает, что будет завтра. Я должен постоянно учиться.
После реинжиниринга сложные процессы становятся проще, а простая работа — труднее. Например, раньше в IBM Credit разработкой предложения по финансированию занимались 4–5 разных сотрудников, а теперь — всего один менеджер сделки, который выполняет весь процесс с начала до конца. Следовательно, менеджеры компании тратят меньше времени на документооборот в разных отделах и больше помогают сотрудникам выполнять их насыщенную и сложную работу.