Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе

Хаммер Майкл

История Duke Power напоминает о важности обучения в реинжиниринге. Процессы после реинжиниринга оптимизированы, а издержек, не добавляющих ценность, в них практически нет, так что почти отсутствуют менеджеры, контролирующие действия сотрудников. (Часто, как в случае с Duke Power, количество традиционных управленческих позиций уменьшается или они устраняются совсем.) Занятые в этих процессах сотрудники должны иметь полномочия, автономию и понимание бизнеса в целом, чтобы самостоятельно принимать решения, а не бежать за ними к начальнику. Именно для этого Duke Power вложил значительные средства в программу обучения, и результат стоил усилий.

Лидеры Duke Power подчеркивают, что обучение — противоядие от неразберихи и дезинформации, которые могут окружать понятие реинжиниринга.

Самый яркий аспект опыта Duke Power в том, что сам процесс перестройки компании — лишь одна часть реинжиниринга. Другая равнозначная часть — последствия: новый вид организации труда. Как заметил один проницательный CEO, «нельзя наложить высокоэффективные процессы на функциональную организацию».

Процессы после реинжиниринга основаны на межфункциональных командах сотрудников с расширенными полномочиями, которые всегда были и будут неестественным явлением для традиционной иерархической организации. В конечном итоге, после реинжиниринга успех возможен только в организации, где все построено вокруг процессов: где руководители процессов — не временные менеджеры проектов, а ключевые руководители, обеспечивающие хорошее состояние процессов на долгий срок; где системы измерений сосредоточиваются не на функциональной, а на общей эффективности процесса, и с ним же связано вознаграждение сотрудников; и где все работники понимают процессы компании и свой личный вклад в осуществление ее целей. Пожалуй, большинство компаний поступает разумно, решая пойти по этому пути; сначала они проводят реинжиниринг своих процессов, интегрируют выгоды их улучшенной эффективности, а затем выстраивают вокруг них организацию.

Но в Duke Power выбрали радикальный подход. Сначала компания провела реорганизацию вокруг будущих процессов, а затем разработала и внедрила их новые схемы. Этот вариант не обязательно подойдет всем, но для Duke Power он принес огромные выгоды: компания добилась высокого удовлетворения клиентов при низких издержках.

Организация, построенная вокруг процессов, — и конец, и начало пути реинжиниринга. Она поддерживает и обеспечивает функционирование процессов, подвергшихся реинжинирингу. Теперь измерения и преобразования их схем уже не являются необычайным событием, а становятся частью повседневной работы. В мире, где изменениям нет конца, это может стать самым сильным конкурентным преимуществом.

Глава 11

Опыт IBM

Немногим компаниям удается достичь такого выдающегося положения и господства в своей отрасли, которого когда-то достигла, затем потеряла и снова вернула себе IBM.

Имя IBM было синонимом компьютерной техники. Компания намного опередила конкурентов благодаря огромным инвестициям в исследования. Ее строго одетые торговые представители не имели себе равных, а акции IBM считались индикаторами конъюнктуры рынка.

Компания с необычайным успехом производила огромные мейнфреймы. Кроме того, IBM была основной силой, способствовавшей широкому распространению персональных компьютеров (ПК). Ее имидж был настолько ярким, что, когда компании Compaq и Dell вывели на рынок свои ПК, эти машины называли клонами IBM.

Но когда конкуренты стали теснить ее в сегменте ПК, большая и неповоротливая IBM, скованная жесткой иерархией управления и контроля, не смогла достаточно быстро отреагировать

на изменения.

Как ни печально, к началу 1990-х годов IBM перестала быть примером для подражания. Напротив, пресса и бизнес-школы приводили ее в качестве иллюстрации того, как успех может лишить компанию способности видеть реалии рынка. Когда в 1993 году IBM возглавил Луис Герстнер, от ее былого величия осталась лишь тень.

Немногим удается достичь успеха IBM, и еще меньше компаний получает шанс вернуть себе былую славу. Но легендарной «Биг Блю», как прозвали IBM, это удалось: прибыли повысились, цена акций подскочила, и ее опять приводят как пример для подражания. Все это заслуга Луиса Герстнера. В этой главе вице-президент по бизнес-процессам компании Джейми Хьюитт объясняет, как реинжиниринг помог преобразовать IBM.

«До каких-то пор многие считали IBM бюрократизированной и медлительной махиной. Несмотря на разнообразные линейки продукции и широкий охват рынка, мы не могли угнаться за молодыми конкурентами.

К 1993 году у нас начался настоящий кризис. Пытаясь покончить с упадком, мы разработали план разделения IBM на небольшие, лучше поддающиеся управлению бизнес-единицы. Но требуемых результатов добиться не удавалось.

В результате ошеломляющих убытков и безуспешных попыток проведения изменений совет директоров пригласил на пост CEO Луиса Герстнера.

Он пришел со стороны и когда-то сам был клиентом IBM, поэтому его взгляды несколько отличались от точки зрения давно работающих менеджеров. Прекрасно понимая растущую сложность технологий, он также знал реальную потребность и желание клиентов: чтобы фрагменты компании собрали для них в единое целое. Он понимал, какую силу приобретет фирма, если останется единой.

Большинство сотрудников почувствовало облегчение, когда Герстнер, придя в компанию, объявил, что она не будет разделена. Но некоторые неправильно его поняли, подумав, что методы работы останутся прежними.

То решение начать изменения направило нас по пути, который привел к сегодняшней позиции IBM — лидера в революции, произведенной электронным бизнесом.

Герстнер и старшие руководители сосредоточились на двух аспектах.

Во-первых, они сформировали план ближайших действий компании: снизить издержки и длительность цикла разработок и повысить удовлетворенность клиентов. Надо было облегчить клиентам взаимодействие с нами.

Во-вторых, они решили уделять больше внимания стратегии. В дополнение к тактическим маневрам для улучшения баланса нужно было разумнее мыслить и ускорить темпы работы. Пришлось задействовать все свои активы и знания, чтобы повысить конкурентоспособность.

Чтобы укрепить единство IBM, нужно было изменить многое:

— перейти от географического деления к сегментации по типам клиентов;

— от производства только аппаратного обеспечения перейти к разноплановому портфелю, включающему технологии и услуги, связанные с программным обеспечением;

— преимущественно внутренний торговый персонал должен измениться таким образом, чтобы охватывать широкий диапазон внешних партнеров;

— от рекламы отдельных продуктов перейти к рекламе самой IBM.

Уделяя больше внимания производству и стратегиям, компания запустила множество внутренних проектов. В первую очередь были разработаны единые для всей компании процессы. По замыслу Герстнера, нужно было организовать командную работу, основанную на сотрудничестве и совместном использовании ИТ-инфраструктуры.