Революционное богатство
Шрифт:
Теперь в этой, области Япония сделала доселе невообразимый прогресс. Согласно данным Японской внешнеторговой организации, за пять лет процент контрактов, заключенных внутри членов одной и той же «кейрецу», снизился с 70 до 20 процентов, но даже здесь превалирует нерешительность. Так, «Мицубиси», упразднив свою «кейрецу» в 2002 году, вновь восстановила ее в 2004-м.
Японские управленцы и чиновники не желают расстаться и с другим устаревшим наследием индустриального века. Считается, что больше (почти всегда) означает лучше. Это пережиток экономической теории масштабности в массовом производстве.
Эта концепция, однако, не учитывает неэкономичности
Однако еще более важным является отсутствие гибкости, сопровождающее гигантизм. Маленькое суденышко развернется быстрее, чем броненосец, а в условиях сегодняшнего ускорения это чрезвычайно существенно для выживания.
По меньшей мере один усвоенный из опыта Третьей волны урок заключается в том, что именно малый бизнес может, как убедительно доказала Силиконовая долина, изменить мир. Однако как всякий маленький новорожденный организм, малые компании, и особенно технически инновационные, нуждаются в дружественном окружении. Это означает возвращение к культуре, в которой неудача рассматривается не как конец карьеры, а как полезный опыт обучения — как это было в случае, хотя, возможно, апокрифическом, с Томасом Уотсоном, бывшим председателем Ай-би-эм.
На вопрос, собирается ли он уволить сотрудника, из-за которого компания потеряла несколько миллионов долларов, Уотсон, говорят, ответил: «Уволить? Ни в коем случае. Я же оплатил его обучение!»
Новички нуждаются в оборотном капитале, найти который в Японии нелегко. Культура дружественного окружения предполагает демократическое финансирование — то есть финансирование, которое поступает по многим различным конкурирующим каналам. В Японии, кроме семьи, главным источником финансирования малого бизнеса выступали банки. Однако подобные ссуды выдаются при условии значительного обеспечения. В отсутствие этого фактора, а также в силу других традиционных правил и культурных норм попытки Японии создать нечто вроде Силиконовой долины никогда не оказывались достаточно успешными. Когда седовласые джентльмены из престижной деловой организации «Кейданрен» наконец решились одобрить «Новый цифровой курс», из этого ничего не вышло.
Определенное оживление наметилось в индустрии телекоммуникаций благодаря широкому использованию сотовых телефонов и других современных технологий молодыми японцами. Но в какой мере распространится это на предпринимательство? В Соединенных Штатах в этой сфере занят один из каждых десяти работающих. В Японии это соотношение равно одному к ста.
Как отметили Генри С. Роуэн и А. Мария Тойода в докладе для Азиатско-Тихоокеанского исследовательского центра Стэнфордского университета, японские фирмы не испытывают недостатка в идеях. Япония была мировым лидером по росту числа патентов с 1992-го по 1999 год (США занимали второе место) и была среди первых в патентовании инноваций в информационных технологиях… Но наличие внушительного капитала, образованный персонал и технологическая база не привели к увеличению доли Японии на мировом рынке в поставках высокоценных новых продуктов.
Индустриальные общества ставят бюрократические препоны предприятиям. Одно время японское законодательство запрещало учреждение совместных производств университетов
Согласно данным «Никкейуикли», в период с 1980-го по 2000 год в США с подачи университетов было создано 2624 новых предприятия: за тот же период в Японии их было создано всего 240.
Однако в 2004 году Япония наконец пробила «железный занавес», отделявший новаторов-ученых от бизнес-сообщества, приняв законодательные акты, поощряющие новые предприятия, рождающиеся в университетских стенах. Результатом этого, по прогнозам Токийского университета, будет возникновение 200 новых предприятий — в течение не двух десятков лет, а ежегодно.
Отложенные решения
Чтобы создать позитивную дружественную культуру для гибкой наукоемкой экономики, Японии придется также пересмотреть социальные традиции, которые препятствуют гибкости, в том числе способ принятия решений.
Много было написано о распространенном в Японии групповом принятии решений, особенно о том, что после достижения консенсуса идея быстро находит свою реализацию, поскольку все участники прониклись ею и понимают, что должно быть сделано.
Оборотной стороной этого метода является длительный срок, необходимый для принятия решения, и трудности необходимых его изменений в случае появления новой информации или изменившихся условий. Мы однажды наблюдали это на практике во время телевизионной съемки, когда в съемочную группу входили японцы, канадцы и американцы. Японская команда была высокопрофессиональной, и за время многомесячной съемки у нее установились теплые отношения с коллегами с Запада. Каждая сторона получила возможность поучиться у другой.
Вечером накануне съемок на очередном объекте японская команда засиживалась за полночь, обсуждая каждый аспект задачи — кто что в точности будет делать, когда и где. К утру японцы были полностью готовы.
В противоположность им американцы и канадцы предпочитали проводить это время в болтовне, потягивая пиво, и рано отправлялись спать.
Однако Уолли Лонгал, режиссер из Канады, вставал рано утром и шел осматривать площадку. Однажды он обнаружил место, которое, на его взгляд, было более удачным для съемок, чем то, которое выбрали раньше. Когда он предложил японской команде переместиться на другую площадку, то встретился со стеной упорного отказа — хотя никто из японцев не видел места, которое предлагал канадец.
Причина этого на первый взгляд слепого сопротивления была ясна. Японцы потратили много времени и сил, чтобы принять решение. Перемещение на другую площадку — что, по всей видимости, на самом деле было вполне оправданно — было для них неприемлемо. Однако в сегодняшней развивающейся быстрыми темпами экономике, в современном обществе способность оперативно менять планы, быстро принимать решения являются необходимым механизмом выживания.
Под воздействием интенсивных перемен можно ожидать, что вскоре мы увидим в Японии отказ от системы группового принятия решений и появление нового поколения, которому будет свойственен все увеличивающийся индивидуализм.