Революционный продукт. Как создать и вывести на рынок
Шрифт:
Часть 1
Создавай как бог
Глава 1
Cogita differenter («Думай иначе») {1}
По-моему, чаще всего в жизни мне приходилось слышать, что в городе с населением меньше 50 тысяч магазин, торгующий по сниженным ценам, долго не продержится.
1
Моя признательность Холли Камерота за перевод на латынь
Акула против мыши
В 1955 году компания Walt Disney (www.disney.com) установила каноны в бизнесе развлекательных парков. Именно тогда она открыла Диснейленд, определив стандарты организации развлечений, а также их эффективности и прибыльности. До этого парки аттракционов руководствовались обязательным правилом: для успеха необходимы большие, захватывающие дух американские горки. Диснейленд изменил сам подход, отдав предпочтение тематическим аттракционам вместо тех, которые лишь щекочут нервы.
На протяжении последующих тридцати лет компании сегмента развлекательных парков играли по правилам Disney или едва ли что-либо значили вообще. И, следуя правилам Диснея, в свою очередь усиливали его превосходство.
Затем появился Джей Стейн, основавший МСА Recreation (www.mca.com). Этой компании принадлежит Universal Studios вместе с самым страшным для жителей Лос-Анджелеса туристическим мероприятием – экскурсией по Universal Studios. (В самом деле, сколько раз человек должен терпеливо наблюдать, как расступается Красное море?)
Universal Studios также занималась развлекательными парками, чтобы дать вторую жизнь содержанию своей основной деятельности – кинематографии. Принцип был прост, даже примитивен: загрузи людей в небольшой поезд, позволь им заглянуть «по ту сторону экрана», высади – и надейся, что они купят что-нибудь из сувениров на память.
Но когда МСА построила Universal Studios Florida, у Стейна появилась иная идея организации процесса. Прежде всего он отмел стандартные методы работы собственной компании. Вместо «посмотрите, как мы снимаем кино» было предложено нечто новое: «приходите поучаствовать в кино». Например, фильм «Назад в будущее» стал аттракционом под тем же названием. Где еще можно было прокатиться на машине времени, переделанной под DeLorean? Стейн соединил тематическую прогулку и будоражащую атмосферу, переписав правила для Universal.
Это дало свои результаты.
Затем Стейн начал анализировать постулаты, введенные компанией Disney: быть приятным, спокойным и политкорректным. Например, новейшие придумки в диснейлендовских путешествиях – аттракционы вроде «Дома с привидениями» и «Пиратов Карибского моря». Это поистине произведения искусства – гораздо более «мультимедийные», чем хваленые мультимедийные усилия компьютерных технологий, – притом совершенно не рискованные [2] .
Стейн решил, что аттракционы не должны быть приятными – наоборот, пусть они заставят людей содрогнуться. Поэтому в Universal Studios Florida присутствуют кровь, кишки, пламя и взрывы. Каждый день посетители жалуются, что метеориты слишком горячи. Акула в аттракционе «Челюсти» подплывает так близко, что может покалечить руки, если сидящим в лодке хватит глупости протянуть их. И каждый день тысячи посетителей возвращаются сюда снова.
2
В 1996 году официальные представители Диснейленда даже решили, что пираты из «Пиратов Карибского моря» будут преследовать девушек из-за их корзин с едой – а не ради секса. Чего только не сделает с человеком долгое пребывание в море.
У Disney было не так уж много способов ответить на подобную атаку по всем фронтам, так как она оказалась заложником собственных веселых, но безопасных стандартов, рассчитанных на представителей всех возрастных категорий и своего устоявшегося образа. Стейн использовал маркетинговую стратегию айкидо [3] ,
3
Айкидо – японское боевое искусство, основанное на использовании силы, веса и движений противника против него же.
2
Моя признательность Адаму Безарку за этот пример.
Революционно осмысленный процесс
Стейн действовал по принципу революционеров: хочешь изменить правила – взгляни иначе. В сущности, если ты не меняешь правила – ты не революционер, если не мыслишь альтернативно – ты не изменишь правил.
Упражнение
Предположим, вы хотите изменить правила в бизнесе по созданию мультфильмов. Какие шаги вам нужно предпринять?
Но каким образом к революционерам приходит озарение, выделяющее их из толпы? Согласно общепринятому мнению, революционные идеи возникают после долгих размышлений по поводу определенной ситуации, положения дел или проблемы. Более передовое представление сводится к тому, что озарения и идеи, влекущие за собой прорыв, посещают человека в состоянии отрешенном и необычном – вроде сидения в надувном кресле, сопровождаемого поливанием коллег из водяного пистолета.
Однако эти наблюдения банальны и не дают необходимого объяснения, поскольку возникновение революционной идеи не является простым следствием долгих раздумий (или стрельбы из водяного пистолета). Ключ в том, как вы думаете о проблеме в течение этого времени. Фактически существует три ключевых этапа процесса революционного мышления.
Этап 1. Очищение
Первый шаг – очищение, то есть отказ от предубеждений, методик и предположений, затуманивающих и ограничивающих ваше мышление. Возможно, эволюция запрограммировала людей на поиск стабильности и безопасности, но революция требует пренебрежения устоявшимся положением вещей.
Свергните своих идолов
Сэра Френсиса Бэкона часто огорчало, насколько его современники привержены укрепившимся идеям. Он называл эти идеи «идолами рода, пещеры, площади и театра». Они представляют собой соответственно групповое мышление конкретного сообщества, качества конкретного индивида, результаты социального взаимодействия и драматизм демонстрации чьей-либо интеллектуальной доблести {3} .
В основном идолы возникают по объективным причинам. Благодаря опыту мы открываем для себя эффективные пути избегания весьма неприятных и глупых ошибок. Однако успех формирует привычки и создает правила, поощряя толпу следовать им. Со временем правила перестают быть оптимальными или даже применимыми, так как рыночная среда успевает измениться. Или же бывает, что кому-то совершенно случайно повезло в начале пути, что тоже подчеркивает: правила никогда не следует ставить на первое место.
3
Wroe Alderson. Marketing Behavior and Executive Action (Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, 1957), 388–389.
Чтобы облегчить опознание некоторых идолов, мешающих вам, вашей компании или вашей индустрии, я приведу несколько примеров глупых, но общепринятых деловых практик:
• Идол в дистрибуции: «Мы продаем через дилеров. Мы не продаем напрямую потребителям».
• Идол найма: «Сотрудникам нельзя доверять. Необходимо отслеживать их деятельность, чтобы быть на подхвате, если они ошибутся».
• Идол доли рынка: «Основой прибыльности является доля рынка, поэтому давайте снижать цены для завоевания доли».