Результативность. Секреты эффективного поведения
Шрифт:
Анкетирование, которое проводится ежегодно Университетом Чикаго, опрашивает выборочные группы взрослого населения в США и просит их ранжировать оплату, безопасность, свободное время, возможность профессионального роста и право выполнять такую работу, которая дает им чувство удовлетворенности. Работа, которая обеспечивает чувство удовлетворенности, стоит на первом месте, а оплата – на третьем. Но что самое интересное: когда одних и тех же людей просят проранжировать, что мотивирует других, 75 % ставят оплату на первое место и около 65 % говорят, что не верят, что мотивацией других может быть принятие дополнительных обязанностей (т. е. готовы делать то, что дает им чувство удовлетворенности), если им за это не платят дополнительно.
Когда Лу Герстнер был президентом компании Amex International,
Мотивация и движение
Одна из лучших работ по мотивации была опубликована в 1959 г. Фредериком Герцбергом. Его исследование было обширным и много раз переиздавалось. Неудивительно, что исследование Герцберга было хорошей мишенью для критики. Ученые цитируют аргументы по такому вопросу, как методология. Дело в том, что его результаты отражают реальность и основываются на эксперименте.
Герцберг говорит о различиях между мотивацией и движением. Он пишет, что когда используется внешнее вознаграждение, то менеджер имеет мотивацию, а подчиненные приводят все в движение. Он описывает процесс, как дрессировку собаки выполнять какую-то команду, давая ей за это печенье. Когда она выполняет приказ, она получает печенье, а когда нет, то или не получает лакомства, или зарабатывает наказание. Именно дрессировщик/менеджер собаки имеет мотивацию и чувство ответственности за поведение собаки/подчиненного. Собака/человек просто движется, когда ожидает кратковременное вознаграждение, или не трогается с места, если его нет.
Герцберг высказывает свое мнение, что мотивация – это внутренний генератор, благодаря которому человек выполняет что-то без внешнего вознаграждения. Но двигаться – выполнять что-то в результате внешнего вознаграждения – подразумевает наличие внутренних батареек, которые надо подзаряжать каждый раз, когда вас просят что-то сделать. Подзарядка батареек крепко удерживает ответственность в руках менеджера. Ее дают человеку внутренние генераторы. Вспоминаются наблюдения эксперта по лидерству Кена Бланчарда: «Для менеджера важно не то, что происходит, когда он на месте, а то, что происходит, когда его нет». Что происходит, когда подзарядного устройства в офисе нет?
Мотивация и поведение
Существует видимая связь между мотивацией и поведением. С точки зрения организации вопрос заключается не в том, есть ли у людей мотивация к действиям, а в том, есть ли у них мотивация делать что-то конкретными методами и создавать материальные ценности для организации. Каким образом можно управлять мотивацией и направлять ее на повышение производительности в организации? Ответ на это дают принципы кинетики поведения.
Первый шаг – узнать от персонала, что именно они делают в данное время. Закон Торндайка о влиянии гласит, что мы делаем что-то, когда это доставляет нам удовольствие и мы получаем за это вознаграждение, и мы прекращаем это делать или избегаем этого, когда оплаты нет или эта работа нам неприятна. Поэтому то, чему вы уделяете много времени, вероятнее всего, приносит вам удовольствие и вознаграждение – т. е. то, что соответствует вашим мотивационным потребностям.
Здесь Питер Друкер, может, и неправ. Мы все– таки знаем что-то о мотивации. Мы знаем, что мотивация идет от работы, от задания, от роли. Можно попробовать порадовать людей внешними факторами: призами, играми или речами, если вам этого хочется, но мы знаем, это не всегда работает, а если даже и работает, то эффект
Неплохо, но совсем не обязательно знать, почему людям нравится делать что-то. Надо знать, что, когда вы даете Джанет шанс проявить свою креативность, она отлично это выполняет, а когда вы даете ей скучную работу, требующую изучения деталей, она справляется с заданием не совсем удачно. Для Джанет в качестве мотива выступает креативность, а не предсказуемость и повторяемость. С другой стороны, когда вы поручаете Питеру сложную работу, которая требует пристального внимания, он всегда выполняет ее успешно. Понаблюдайте, кто что любит делать, в чем люди сильны, и попытайтесь поручать им такую работу. Это первый главный шаг к тому, чтобы обеспечить людей мотивацией.
Ожидания и поведение
Ожидания играют интересную роль в поведении людей в организации. Их можно рассматривать с двух точек зрения: ожидания людей от самих себя и ожидания других от этих людей. Как одни, так и другие влияют на поведение.
Одной из теорий, подкрепленных исследованиями по вопросам мотивации, является теория ожидания. Эта теория утверждает, что люди действуют определенным образом на основании ожиданий, что за данным действием последуют результаты с определенным уровнем привлекательности. Кажется вполне очевидным, что большинство действий совершается с ожиданиями какого-то результата, осознанными или неосознанными. Это закон Торндайка делает один шаг вперед. То, что можно измерить, делается; то, за что платят, делается снова. Ваши ожидания вознаграждения – или через повышение самооценки, похвалы от других, или чувства удовлетворения от законченной работы и получения результатов – имеют ясное и четкое влияние на ваши действия.
Существует много исследований в пользу того, что менеджеры ожидают от людей, и того, как менеджеры проецируют эти ожидания, что отражается на поведении и производительности. Одним из более ранних было исследование, проведенное страховой компанией Metropolitan Life в США. Менеджер районного офиса в этой компании решил провести эксперимент со своими агентами и помощниками менеджеров. Он выделил эффективных шесть агентов в офисе лучшим ассистентам менеджеров, а остальных агентов (с низкой производительностью) приписал менее производительным ассистентам менеджеров. Затем – и здесь появляется часть ожиданий – он поручил самым лучшим группам (менее одной трети всех агентов в офисе) достичь объема продаж, равного 65 % того, чего весь офис достиг в предыдущем году.
Результаты удивили многих. Производительность агентства в целом повысилась на 40 %. В следующем году каждый четвертый менеджер в офисе назначался, и агенты, выделенные каждому ассистенту менеджера, снова отбирались на основе лучших показателей, агенты со средними показателями работали ассистентами менеджеров и т. д. Производительность агентства поднялась еще на 30 %.
В то время как производительность той группы, на которую возлагались самые большие надежды, постоянно повышалась, производительность группы, считавшейся самой слабой, продолжала снижаться. Те, от которых ожидалась низкая производительность, ее и показывали, а низкая производительность порождала низкий уровень удовлетворенности и низкую самооценку. Не было ничего удивительного в том, что исполнители с низкими показателями из-за постоянного сравнения не в их пользу с работниками с высокими показателями покидали компанию. Кому понравится, если ему постоянно напоминают о том, что он плохой работник?
Стало популярным говорить о работниках А, Б и В и о необходимости искоренить работника Д. Но существует мало информации о том, как трансформировать Б и В в работников типа А. Известные менеджеры, такие как Джек Уэлч, трубили об успехах постоянного искоренения самых неэффективных работников в General Electrics, а Эл Данлэп Чейнсо на предприятии Scott Paper превратил процесс в ритуал. Настоящий нонсенс! Грубость не приводит к долгосрочной высокой производительности. Производительность, которая, по мнению Чейнсо, была результатом их блестящего менеджмента, явилась не чем иным, как эффектом бушующего рынка быков и беспрецедентной длительной экономической экспансии.