Результативность. Секреты эффективного поведения
Шрифт:
Гибкость стиля
Менеджеры являются более или менее гибкими в своей реакции на работу, и некоторые могут действовать эффективно, отвечая на ряд требований, а другие проявляют последовательное поведение независимо от требований. Чем больше диапазон типов поведения в представленных трех ориентациях, тем выше гибкость. Однако эффективность зависит от соответствия между требованиями работы и стилем проявляемого поведения. Цель, однако, состоит в расширении менеджерами своего стиля в целях получения возможности увеличить результат.
Самый глубокий уровень заинтересованности и чрезвычайные достижения
Мы
Пример
Крупная канадская компания по производству продуктов питания хотела ввести в отделе упаковки менеджмент, основанный на командной работе. При условии успеха планировалось перенести этот метод и в другие отделы.
Проект инициировался комитетом, в который входили представители менеджмента, профсоюзов, работников и клиентов. Было решено, что вначале этот процесс будет введен в работу старшего менеджмента, чтобы показать заинтересованность, с тем чтобы представители местных союзов тоже захотели включиться в этот процесс. Чтобы удовлетворить союзы и его представителей и создать всем благоприятные условия, консультанты Mach One встретились со всеми желающими, индивидуально или группами, принять участие в этом процессе. Следуя принципам кинетики поведения, каждого участника попросили определить критические проблемы, с которыми они и их компания сталкиваются. Эти данные были интегрированы в проект интервенции – собрания, презентации и семинары. На основании этого все сопротивление к участию отпало и лидеры местных профсоюзов решили вступить в процесс и принять участие во всей деятельности.
Начальная стадия процесса включала менеджеров, персонал и представителей профсоюзов, которые заполнили комплект диагностики поведения Mach One. Это дало возможность каждому индивидууму определить свой нынешний стиль поведения и, что более важно, установить, какое поведение, по их мнению, было бы подходящим для эффективного выполнения работы. Эти данные затем сообщили людям, организованным в небольшие группы. Была разработана карта работы для каждого человека (на основе того, что они определили как критические элементы работы). Затем они могли сопоставить это со своей картой стилей и обсудить совместимость или ее отсутствие и что с этим делать.
Этот процесс всегда движется от «ну и что?» к «что сейчас?». Он ведет к вопросу, что должен реализовывать каждый человек для того, чтобы «лучше выполнять работу», а результатом этого является план действия, в котором заинтересован каждый человек, не просто потому, что действия приведут к повышению эффективности работы, но и потому, что
Создание команды против лидерства, основанного на команде
Следующая стадия процесса была сосредоточена на оценке команд и разработке стратегий для повышения производительности. Создание на основе индивидуального понимания поведения членов команды и оценке баланса поведения требовало достижения высокого уровня производительности команды, команды смогли согласиться и выполнить различные действия, направленные на то, чтобы им помочь работать эффективнее и поддерживать высокий уровень достижения цели.
Я всегда верил, что реклама интервенции как «создание команды» кажется и есть поверхностной. Идея, что «в понедельник после мероприятия по созданию команды мы все станем командой», – это нонсенс. Генерируя и практикуя тот тип поведения, который ведет к успеху, и создавая чувство достижения и заинтересованности, рабочие группы превращаются в команды. Это особенно подтверждается, когда система оплаты идет параллельно с желаемым результатом.
В примере компании по производству продуктов питания команды разработали кодексы поведения. Эти кодексы содержали нормы, как относиться друг к другу, как совмещать правильные поступки и как делать все верно. Когда что-то шло не так, команды оценивали свое поведение и производительность по отношению к кодексу поведения. Этот процесс помог командам справиться с тем, что они назвали «выполнением обещаний».
Мелкие технологические инновации
Те немногие интервенции, в которых я принимал участие, создают условия, в которых результат позволяет четко измерить эффект. Кажется, существует слишком много переменных, которые дают четкое определение, хотя можно сделать и ограниченное число расчетов. Однако это была уникальная ситуация, так как упаковочные машины стоимостью в $1 млн были куплены и работали несколько месяцев. Машины достигли производительности, указанной в спецификации, которая составляла 120 000 фунтов продукции в неделю, хотя на это ушло некоторое время; вначале сложно было выйти за рамки 90 000 фунтов.
Следуя процессу Mach One, менеджеры предприятия заметили рост показателей. Стало ясно, что между предприятиями началась здоровая конкуренция. В конечном итоге один завод смог поднять производительность машин до 190 000 фунтов, и в среднем все заводы стабилизировались на 175 000 фунтов. Эта производительность так поразила американского производителя, что он послал своего представителя узнать, что происходит. Оказалось, что команды ввели мелкие технологические инновации, что позволило увеличить производительность. Это – яркий пример результата стиля менеджмента «спроси их». Кинетика ведет к результатам, менеджменту и персоналу, и все выходят победителями.
Ссылки
J. Stewart Black and Hal B. Gregerson, Leading Strategic Change: Breaking
Through the Brain Barrier (Financial Times Prentice Hall, 2002).
A. Caspi, O. Harrington, B. Milne, J. Amell, R. Theodore and T. Moffit, «Children’s behavioural styles at age three are linked to their adult personality traits at age 26», Journal of Personality, Volume 71, Issue 4 (August 2003).
Dan Ciampa, «Almost ready: how leaders move up», Harvard Business Review (January 2005).