Результатники и процессники: Результаты, создаваемые сотрудниками

Ганноченко Артем

Только ли постановкой плановых показателей и контролем за отклонениями можно решить данную задачу? Ответ отрицательный, но для достижения наиболее эффективного результата нам придется взять за основу данную методику.

Времени на проведение отчетных заседаний совета директоров приходится тратить много, ведь каждый отдел должен отчитаться за свою недельную или месячную работу. Начав такую практику, мы тратили на отчеты несколько часов, а сами отчеты зачастую были непродуктивными и тонули в пылу демагогии. Мы столкнулись со следующими вопросами:

1. Нужны ли все сотрудники на протяжении всего заседания?

Совещания могли затягиваться, и сотрудникам и представителям отделов, которые уже отчитались, приходилось тратить время на выслушивание отчетов других отделов. Изначально мы отпускали таких сотрудников, ведь у всех важные дела, а рабочего дня и так не хватает.

2. Какие данные запрашивать от отделов? Особенно от отделов юридического, хозяйственного, безопасности, IT, логистики.

3. Как пользоваться данными? Получив их, многие не понимали, что с ними делать дальше, важны они для остальных или нет.

Ответы оказались очевидными, когда мы начали вводить планы по каждому отделу и многие показатели стали просто не нужны, но некоторые оказались взаимосвязанными и влияющими на показатели других отделов. Нужно было исходить из цели, а она заключалась в работе всех отделов как единого организма. Так мы и пришли к нужным показателям.

Прежде чем рассказывать о специфике каждого отдела и о том, как его показатели влияют на результаты компании в целом, хотелось бы рассказать об очень важном открытии, которое во многом определяет результативность отчетных заседаний и связано с постоянным изменением отчетов и показателей в них.

Во-первых, ситуация на рынке, во всех отраслях и вообще в мире стремительно меняется. Мои рекомендации касательно стратегии развития компании очень простые: делайте план на один год, делайте план на пять лет и изменяйте их ежемесячно. Разрабатывайте стратегию на один год и на пять лет или на все время существования организации, но будьте готовы к тому, что, если вы ее не будете изменять сообразно с изменениями окружающей среды, ваша компания рано или поздно уйдет с рынка и затем обанкротится. Вы можете спорить со мной об этом сколько угодно, но мое мнение останется неизменным, поскольку оно проверено временем. И чем дольше я живу, тем быстрее меняется окружающая среда. Отсюда и вывод: выживают не самые сильнейшие или умнейшие, а те, кто быстрее всего изменяется и изменяет свои компании. Разумеется, чем масштабнее компания, тем больше у нее ресурсов на компенсацию ее неповоротливости и тем дальше она может отодвинуть момент своего банкротства. Но, как мы помним из физики, чем больше тело, тем громче оно падает…

Во-вторых, представьте, что компания – это автомобиль. Как известно, автомобиль прежде всего проектируют, собирают несколько тестовых экземпляров и их тестируют. Все детали и системы должны работать согласованно и с максимальной эффективностью, а недочеты устраняться. Скажем, если две детали не совпадают по зазорам, их заменяют. Отличие же компании состоит только в том, что она уже мчится по «треку», а потому все доработки и настройки необходимо производить на ходу. И устранять неполадки максимально быстро, иначе можно угодить прямо в овраг.

1.4. Показатели, необходимые для работы компании как единой системы

Далее размещены отчеты отделов. Каждый

руководитель отдела, прочитав эту информацию и в дальнейшем получив отчеты от других отделов, будет не только в курсе событий, но и поймет, какие проблемы возникают с выполнением плановых показателей в каждом из отделов и как дальше сложившаяся ситуация повлияет на его отдел. В результате совет директоров сможет составить список мероприятий и конкретных действий на будущую неделю для каждого отдела, что и послужит толчком к изменениям в виде естественной реакции на изменения окружающей среды. В итоге каждый отдел и сотрудник, вышедший с совета директоров, будет иметь план действий, который позволит определенному отделу работать с остальными совместно и в одном ключе над проблемами компании.

Далее я буду размещать отделы по степени их важности так, как это мне видится.

1.4.1. Отдел персонала

Многие руководители игнорируют показатели данного подразделения, и, хотя на рынке уже много компаний имеют в своем составе профессиональные отделы персонала, показатели для них устанавливаются не везде. И работа руководителя компании с HR-менеджерами ограничивается запросом на персонал и ответом на запрос. Однако данная тема в последнее время рывками набирает популярность, особенно это касается простой и доступной информации. Если набрать в поисковике показатели отдела персонала, то появятся ссылки на множество статей и интересных показателей, надуманных и не только. Но реальное их использование я наблюдал только в зарубежных компаниях, у нас же они не работали. Сложные показатели KPI обычно и внедрять сложно по всей компании: стоит это дорого, а про автоматизацию и сроки внедрения я просто промолчу. Но в идеале KPI должен отражать работу отдела и взаимодействовать с последующими показателями других отделов. Мы для себя вывели ряд показателей, сложных и не очень. Представим их ниже.

Показатель – повышение выручки на одного сотрудника

В системе KPI отдела персонала динамика эффективности определяется выручкой на одного сотрудника. Так как в компании работают не только продавцы, то этот показатель очень важен, хотя бы для анализа того, насколько раздут штат. Нередко можно встретить огромные отделы, где плодятся помощники помощников и всякого рода должности, не приносящие результатов. Также там попадаются случайно уцелевшие сотрудники, о которых обычно говорят: «Так сложилось исторически» или «Он работает с самого открытия». Если вы столкнулись с похожей ситуацией, значит, вам нужен данный показатель. Отслеживая его, мы еще раз подтвердили утверждение: чем больше продавцов, тем больше прибыль.

Как же определяется данный показатель? Чем проще, тем лучше.

Расчет: выручка компании / количество персонала.

Планирование показателя: компании с историей продаж накапливают данные за определенный период времени. Мы, взяв предварительные данные за год, с учетом сезонности вывели средний показатель и показатель за конкретный период. Определили желаемый плановый показатель и обсудили с руководителем персонала, за какой период и какими мероприятиями его можно достигнуть.

Конец ознакомительного фрагмента.