Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России

Бутман Евгений

У нас не было времени на раскачку. В принципе, в компании существовал небольшой отдел по продаже айподов, аксессуаров и всякой всячины. Начальник его как раз уволился. Я поговорил с каждым из сотрудников отдела. Мне понравился Юрий Родный, он был готов (по крайней мере на словах) к тому, что хотела Apple. Я назначил его начальником отдела. Впоследствии он с перерывами, но стал генеральным директором всей дистрибуции.

Я разбил Apple IMC на пять автономных команд – у каждой была своя бизнес-модель, свой персонал и управление. Руководитель каждой из команд был подотчетен правлению группы. Одна команда – дистрибуция для розницы. Они работали только с розничными сетями. Вторая – дистрибуция в канал, наследник классической модели Apple IMC. В их ведении были вертикальные рынки – дизайн и полиграфия, аудио

и видео, музыка, графика, архитектура, кино и все реселлеры, на них работающие. Третья – проектные прямые продажи в образование, четвертая – бизнес в странах СНГ. Пятая – строительство и управление брендовыми зонами в розничных сетях, из которой довольно скоро «вылупился» re: Store.

Перед каждой из команд были поставлены амбициозные цели и очень напряженные планы продаж. Во главе четырех из них встали новые люди. Через год все пять команд были преобразованы в юридические лица (или группу юрлиц, как re: Store). С созданием такой структуры, по сути, закончилась эра Apple IMC, с ее традициями, бизнес-моделью и обстановкой небольшого фан-клуба. Вместо этого появилась структура, сумевшая за короткий срок на порядок увеличить бизнес.

Посчитав, что мне придется самому быть директором и, стало быть, работать много и интенсивно, я решил серьезно заняться своим здоровьем. У меня была тяжелая осень, я все время плохо себя чувствовал. Еще и нервничал, плохо спал. Стресс, как водится, я заедал и быстро набирал вес. Если я с собой не могу совладать, какой пример я подам молодежи? Надо было срочно что-то делать. И я решил похудеть. За три месяца скинул семнадцать килограммов, восстановилась работоспособность, позитивная энергетика. Пари с самим собой – отличное взбадривающее средство.

13

Проходили дни, заполненные до краев работой. Мы, как поезд, набирали скорость. Драйв был сильнейший, он прямо физически ощущался, как утром аромат крепкого свежесваренного кофе.

В мае в Париже состоялась, казалось бы, рядовая конференция Apple IMC. Собравшимся были представлены итоги собеседований, которые Брендан Шерри провел со всеми IMC нашего региона. Слова были те же – многократный рост, наша общая неготовность его поддержать. Дальше было множество презентаций менеджеров Apple, предназначенных нам в помощь. На следующий день должны были состояться встречи один на один Брендана с каждой IMC.

Но моя поездка пошла наперекосяк уже с первого шага по французской земле. Когда я выходил из самолета, зацепился за какую-то железку и оторвал каблук. Я это понял только когда двухсторонние гвозди, на которых этот каблук держался, начали впиваться мне в пятку. Другой обуви у меня с собой не было. Я добрался до отеля, пятка в крови, а программа была составлена таким образом, что не было ни минуты, чтобы выбраться в обувной магазин, – предстоял совместный ужин со всеми IMC с представлением новичков, а уже утром начиналась конференция. На конференции я выбрал, как мне казалось, самую скучную панель, рассчитывая смыться и купить-таки нормальные туфли. Лучше бы моя пятка продырявилась насквозь.

Выяснилось, что панель, которую я прогулял, открывалась речью ведущего, адресованной партнерам из России, то есть мне. Мне сделали выговор за прогул. Во время скучных презентаций я позволял себе вольные, диссидентские реплики по поводу установок, которые давало начальство, а это, как мне потом объяснили, подрывало дух команды партнеров, в которой было много новичков. Меня предупредили: «Следи за языком и слушай, что тебе говорят». В общем, настроение мое все «улучшалось и улучшалось».

Кроме того, из-за большого объема работы я не успел продумать и написать презентацию для индивидуальной встречи. Доделывал ночью на коленке.

Я не видел в этом большой проблемы – мы уже привыкли отчитываться о своих планах и результатах перед Apple, каждый год представляли результаты аудита, каждый квартал – финансовые результаты, умели отвечать на вопросы страховых компаний. Одним словом, lass знали, как быть прозрачной компанией для нашего поставщика. Презентацию я сделал традиционную, без поправки на «стиль Брендана».

И, наконец, встреча с Бренданом во второй день конференции. Я делаю презентацию, Брендан перебивает меня и говорит, что он задавал конкретные вопросы и хотел

бы получить на них конкретные ответы. Смысл его слов я угадал, так-то разобрать их было невозможно, потому что он говорил с вязким ирландским акцентом и совершенно не заботился о том, понимает его собеседник или нет. Он к тому же имел манеру говорить в сторону и тихо. Я переспрашивал, не понимал вопросов, сбивался, говорил не о том. На десятой минуте он сказал: «Я не собираюсь тратить время на выслушивание этого дерьма (waste time listening this bullshit)». И вышел. Моя презентация, такая же, как те, которые до тех пор совершенно устраивали Apple, которую я писал с израненной пяткой, – это «bullshit»? Я сидел как громом пораженный. Я не просто не привык, чтобы со мной говорили в подобном тоне, я даже не мог представить такой ситуации. Что делать – догнать, объясниться? Закатить скандал? Но Брендан уже ушел. У меня дрожали руки от унижения и злости. Я встал, засунул компьютер в сумку, сел в такси и улетел в Россию. В новых ботинках. Паскаль Кани должен был приехать через три недели.

Вернувшись и успокоившись, я вернулся к работе. В конце концов, был важен результат. Мы стали работать еще интенсивнее.

Нужно было пройти настоящий экзамен – визит Паскаля. Для нас это было самое высокое в Apple начальство – из тех, до кого мы вообще могли дотянуться. И я прекрасно понимал, что этот экзамен нельзя провалить – иначе судьба нашей компании будет незавидной. Мы готовились всерьез: давили и стимулировали традиционный канал – реселлеров, и они значительно увеличили закупки компьютеров, хотя и не в разы; налаживали бизнес с системными интеграторами; запустили программу работы с творческими вузами и поставили учебные классы в московские Университет печати, Гнесинку, Архитектурный институт, Ленинградский институт кино и телевидения, Институт повышения квалификации работников телевидения и другие; развивали направление видео – активно работали с телеканалами и студиями постпродакшн. Мы стали формировать специальных реселлеров, работающих в регионах, и сами стали работать с региональными органами образования.

Но всего этого было недостаточно, чтобы добиться роста, которого от нас ожидала Apple, – розница была необходима как воздух.

До весны 2005 года наш опыт работы с розницей ограничивался сотрудничеством с сетями «Партия», «Техносила» и «Белый ветер», где мы продавали компьютеры в брендовых зонах, – сами они не очень умели торговать продукцией Apple. В этих зонах стояли наши продавцы, которых мы чаще всего сами подбирали и обучали. Такая практика давала неплохие результаты, но подобных зон было в общей сложности не более дюжины, и в целом продажи были ничтожными. Несмотря на то что операционная система уже была русифицирована, снят вопрос совместимости с PC, домашние пользователи, покупающие компьютеры в магазинах, похоже, еще не были готовы массово приобретать продукты Apple. Apple же не была готова с этим мириться и, казалось, требовала от нас невозможного. А розничные сети (ритейлеры) оставались для нас джунглями: ничего похожего на работу с реселлерами.

Во-первых, все ритейлеры настаивали на отсрочке платежей, во-вторых – они хотели иметь возможность возвращать непроданный товар, в-третьих – требовали огромных скидок. Мы слышали много историй про дисциплину платежей в розничных сетях, и все они были хуже некуда. В памяти было еще свежо банкротство фирмы «Партия», когда все магазины закрыли, и ни товар, ни деньги поставщикам не вернули. В числе потерпевших были и мы.

Сети чувствовали свою силу и вели себя довольно заносчиво. Хотя мы и были фактическим представителем Apple в России, их руководство и акционеры готовы были разговаривать только после того, как мы сообщали им, что встреча проводится в рамках подготовки визита президента Apple Europe. Все были избалованы визитами высокого руководства самых известных брендов. На рынке бытовой техники и электроники действовали четыре крупные сети – «М-Видео», «Эльдорадо», «Мир», «Техносила». Через полтора года к ним добавилась MediaMarkt. На рынке мобильных телефонов – семь игроков: «Евросеть», «Связной», DIXIS, «Беталинк», «Цифроград», «АльтТелеком», «3С Ритейл». В сегменте компьютерной техники рынок контролировали «Белый ветер», «Поларис», «Старт мастер». И мы пообщались тогда практически со всеми, и со всеми начали работать.