Руководитель-эксперт. Руководство по управлению человека человеком.
Шрифт:
В результате сложилось довольно четкое представление, что умение руководить – это некие лидерские качества, харизма и еще что угодно, но только не профессия. Достаточно много людей, имеющих свой бизнес, в глубине души продолжают считать своей профессией ту, которая указана в дипломе: бухгалтер, портной, счетовод, инженер, но никак не руководитель.
Спросите – почему? До последнего времени бизнесмены находились примерно в одинаковых условиях. Но сейчас многое меняется: развитие бизнеса происходит не за счет «окучивания» новых клиентов, а за счет отъема этих клиентов у других. Конкурентов стало много, и мы вынуждены отбирать у них клиентов, иначе они отберут наших. В такой ситуации умение управлять профессионально
И если несколько лет назад грамотное руководство было вопросом случайности и удачи, то сейчас – прибыли или убытков. Поэтому логично оценивать ошибки владельцев фирм именно с этой точки зрения.
И все, что мы назовем в этой книге «ошибками», будет означать одно: «Вы теряете на этом деньги!»
Конечно, бывают случаи, когда бизнес нужен хозяину не ради прибыли (или не только ради нее), а для каких-то других целей. Пусть читатель здесь сам сделает поправку. Мы же будем говорить о деньгах. О прибыли. Об убытках. О том, где и как мы теряем деньги. Или можем их найти.
Однажды для консультации нас пригласила владелица фирмы. Оказалось, что это уже не первая компания в карьере бизнес-леди: все предыдущие она сама же успешно разваливала. Муж раз за разом выделял ей средства, на которые она начинала и бесславно заканчивала дело. В конце концов нам пришлось спросить у него напрямую, чем обусловлена такая абсурдная ситуация. Он объяснил, что ему важно, чтобы жена занималась своими делами и не лезла в его основной бизнес. И чтобы дома его ждала жена, а не совладелица. Так он оплачивал свое спокойствие.
Кому-то нравится чувствовать себя воспитателем, нянчиться с работниками и гордиться (как многие из моих коллег) тем, что вся прибыль уходит на выплату зарплат и премий. Я в этом не вижу особого повода для гордости.
Недавно владелица небольшой ремонтной фирмы рассказала мне, как трепетно она заботилась о своих работниках, а они в «знак благодарности» устроили забастовку, и бизнес едва не пришлось закрыть.
С моей точки зрения, это логичное следствие того, что хозяин забывает главное: первое, что гарантирует устойчивую и стабильную работу фирмы, – забота о получении прибыли.
Даже те, кто смог определиться с целями своего бизнеса, часто продолжают управлять по наитию: «Как умею, так и руковожу». И это несмотря на то, что в каждом ремесле (а руководство – это именно ремесло) есть четкие, отработанные приемы – делай раз, делай два, делай три.
Нажимаешь на определенную клавишу – звучит нота «до», вращаешь ключ по часовой стрелке – гайка завинчивается. Все просто.
На уровне ремесла можно совершать творческие порывы. Есть же коммерческие художники, у которых хватило умения и терпения сделать свою профессию стабильно прибыльной. С другой стороны, и скучную, рутинную бухгалтерию можно превратить в «героику будней».
Большая часть того, что мы здесь будем обсуждать, – это тонкости подхода к ремеслу руководства. Не личностные качества – люди все разные, – а то, что конкретно надо делать для техничного управления, чтоб не совершать подвиги каждый день.
Когда фирма управляется не технологией, а харизмой и силой духа хозяина – это стихийный бизнес, который построен по принципу: «не хочешь работать по 8 часов на дядю, будешь работать по 16 часов на себя».
Вот пример. Один из наших клиентов, владелец нескольких ночных клубов, не раз попадал в больницу с сердечным приступом. Стоило ему выйти за порог заведения, как бармены воровали
Я не хочу пугать вас такими мрачными перспективами, вовсе нет. Но если полагаться только на силу духа и личностные способности, как показывает опыт, это быстро приводит к физическому и нервному истощению [4] .
Есть три способа избежать этого. Первый – все бросить. Второй – свалить на кого-то другого. И третий – привести свой бизнес в такое состояние, когда он становится обычной рутинной работой, с выходными, со свободными вечерами и отпуском – и при этом с хорошей прибылью. Какой из этих вариантов вам предпочтительнее? Если второй или третий – читайте дальше.
4
Или, что еще чаще случается, хозяин-руководитель начинает давать послабления себе, примиряясь с поведением подчиненных. Он прав: себя надо беречь, но в итоге во главе его фирмы – весьма средний руководитель. А куда деваться? Нельзя же вечно себя сжигать на работе. Другого нанять – тоже проблематично: ради чужого дела каждый день на подвиг и вовсе мало кто согласится идти. Еще бы! Ищи дурака!
Как это осуществить без гениальных прорывов и харизматических приступов в обычной повседневной работе, мы расскажем вам в этой книге.
Четыре дела руководителя
Что значит, по-вашему, «хорошо руководить»?
Наш опыт показывает: «хорошо руководить» означает, что руководитель должен уметь делать четыре дела: определять цели бизнеса, находить нужных людей для их достижения, устанавливать для сотрудников правила работы и контролировать их взаимоотношения. Все!
Итак, работа руководителя это:
• цели;
• люди;
• правила;
• отношения.
Сначала обо все этом кратко.
Цели, или Вперед к победе великих идей …изма
Первое дело руководителя – определить цели бизнеса в общем и сотрудников в частности. Как это происходит в стихийном бизнесе? Босс подсматривает, как организован бизнес у партнеров или конкурентов, и начинает делать то же самое. Нередко поначалу все складывается удачно, и проблемы возникают не сразу.
Одна региональная снабженческая контора позаимствовала рабочий процесс у своих коллег. До тех пор, пока, развиваясь и тупо копируя, она догоняла компанию-образец, все шло хорошо. Но как только вышла с ней на один уровень, все застопорилось. Руководство не могло определиться, как фирме развиваться дальше. Ведь готовое решение неоткуда было взять, а сами ставить дальнейшие цели хозяева не умели.
Расторопный директор поехал в Москву искать такую же, но более «продвинутую» компанию, чтобы посмотреть, как работа поставлена у них. И, не учитывая особенности ведения бизнеса в провинциальном городе и столице, начал перестраивать фирму по московскому образцу. В результате контора сейчас состоит из двух параллельных структур: из той, что была раньше, и образовавшейся в процессе переустройства – есть два отдела продаж, два производственных подразделения. Вполне понятно, что между собой эти структуры конфликтуют, и фирма нормально работать не может. Вся прибыль, которую давала старая структура, поглощается новыми подразделениями. И, что характерно, эффективность старой структуры снижается очень быстро.